第二章 CRM价值分析

第二章CRM价值分析内容结构CRM价值概述CRM塑造企业核心竞争力CRM与企业业务流程重组CRM与企业文化建设第一节CRM价值研究客户关系管理的指导思想?(需求,一对一)CRM的目标?（1）维持老客户和发展新客户(怎样做?)；（2）协调整个供应链,充分利用企业资源(怎样做?打破各自为政:生产,营销,仓储)最终:提升企业的核心竞争力(核心竞争力?)通用汽车公司的总裁杰克.史密斯：“要把所有的一切——全部的资产、决策都集中在顾客身上。他们才是成败的最终裁判。”价值一:整合企业资源和业务流程(承前启后?)（1）向前:整合企业前端资源：整合客户与企业沟通的所有渠道(呼叫中心，客户机构，企业门户网站，网络销售，网上客户服务所获得的信息)（2）向后:整合企业后端资源：后端资源:内部ERP、上游SCM(3)整合企业的业务流程,提高员工的工作效率第一节CRM价值研究那么,如何实施客户关系管理方案?(社会关系分析法)(1)所有雇员(2)高层领导(3)销售人员(4)系统用户(5)追踪服务全过程价值二:促进市场增值（1）保留老客户,吸引新客户CCPR,潜在客户（2）扩展经营范围,及时把握新的市场机会客户关系贯穿客户的整个生命周期；对客户资料进行管理和挖掘(大庆油田)价值三:企业制胜的法宝企业管理发展历程:粗放型(设备和人力,规模);人力资源(科学管理,高效);信息技术(科技革命)现代企业竞争的环境—对应核心竞争力客户（customer）--需求挑剔(有市场)竞争（competition）--白热化(有优势)变化（change）--外界环境快速变化(可持续)组织设计管理（ODM）智力资本管理（ICM）企业资源管理（ERP）供应链管理（SCM）企业文化建设（ECC）人力资源管理（HRM）客户关系管理（CRM）研发管理（R&DM）提高企业的竞争力?--完整的生态体系内容结构CRM价值概述CRM塑造企业核心竞争力CRM与企业业务流程重组CRM与企业文化建设一、企业核心竞争力—战略性资产?定义：企业核心竞争力是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。一个企业的优势包括哪些方面?(资源垄断/知识积累/关键技术/管理能力/市场份额等)第二节CRM塑造企业核心竞争力二、核心竞争力具有的特征?（1）价值性—有需求—有市场（2）延展性—可持续（3）异质性—有优势—难模仿（4）动态性—有生命周期—现在和未来三、为什么说CRM是企业塑造核心竞争力的关键?1.企业竞争发展历程:有形资产—集约设备和人力成本,规模经济(批量成产)人力资源—科学管理,提高效率信息技术—信息(供应链管理)客户关系管理—客户资源竞争2.CRM的特点：（1）使得企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移（2）CRM的出现还表明了企业管理视角从“内视型”向“外视型”的转换问:1.为什么会出现以客户为中心代替产品为中心?(选择增多,客户挑剔,技术模仿)2.为什么说内视型向外视型转换?(ERP到ERP+CRM)3.CRM怎样提高企业的核心竞争力?集成的客户沟通渠道-所有部门全面了解客户需求创造出客户智能和”一对一”营销—数据存储和挖掘技术保证核心竞争力持续提高—对系统应用的能力提高建立供应链,风险共担问:怎样理解以上几点?信息共享,及时响应,客户至上;客户生命周期理论,寻找合适的客户,差别化管理;ERP的使用,软能力的提高(沃尔玛)风险共担,产业链政策(装饰行业)CRM提高企业竞争力的途径1.对客户实行统一集中的管理(打破部门各自为政,信息的全面管理)2.促进以客户建立长期稳定的关系(实现内部资源的整合,提高效率/生命周期,外部及时响应客户需求)3.配合客户的需求(大规模定制使利用规模经济与满足个性化需求同时进行成为可能)4.通过CRM,建立供应链,增强风险抗击能力(既提高了客户反应能力,降低库存,又提高了整体服务水平)光谷联合四、实施CRM的关键因素1、树立以客户为中心的经营战略(战略?)2、建立以客户为中心的组织架构(架构?)3、完善以客户为中心的业务流程(消除重复流程,虚拟一库制/差异化,例如:绿色通道)4、全方位地应用信息技术(通用性和高效性的矛盾—选择最合适的功能)任何管理理念的应用都离不开这四项!(1)由传统的分工协作到并行工作市场或销售部门顾客市场或销售部门生产部门采购部门顾客传统企业CRM企业拓展1:CRM对企业组织结构的影响(2)在CRM条件下，企业组织信息传递的方式由单向的“一对多式”向双向的“多对多式”转换。老总部门经理员工信息传递部门一部门二部门三内部网络传统企业电子商务企业(3)企业组织结构变革的另一个显著特征是由集权制向分权制的转变传统企业:部门分工CRM企业:作业流程集权分权(4)以客户为中心，带来企业业务流程的精简。从商业模式角度看，主要原因可以概括为中间环节的精简和“一对一”营销的跨越性实现企业代理一代理三代理二企业互联网传统企业电子商务企业案例:P42信用卡公司是怎样利用CRM提高核心竞争力的?拓展二:ERP与CRM的整合企业资源规划(ERP)：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想．为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台—强调内部资源的协调ERP是集成化管理信息系统经历了大约四代的发展后形成的。这四个主要的阶段是：（1）早期的物料需求计划MRP阶段（2）闭环MRP生产计划与控制系统阶段（3）制造资源计划MRPII阶段（4）ERP阶段物料计划产供销财的整体观企业内部所有资源的统筹管理生产能力需求计划、车间作业计划(生产能力和库存)采购作业计划早期MRP闭环MRPMRPIIERPERP的四个主要功能模块：1．生产控制管理模块2．物流管理模块3．财务管理模块4.人力资源管理模块ERP如何整合企业资源?为什么要进行ERP和CRM的整合：通过整合能够真正实现以客户中心的战略；以业务流程为管理的中心,差异化流程管理和消除重复环节；实现企业信息管理活动从简单的数据整理到智能的商业分析决策(数据挖掘技术)；完成企业前台统一的客户联系功能与后台的业务活动的同步运作(内部效率提高和满足外部需求能力的统一)；拓展三:供应链管理与CRM的整合产生的背景：（1）企业的资源已得到充分的挖掘（2）为进一步降低产品的成本，企业开始关注产品的外部供应环节(讲创新型产品和实用性产品的模型)供应链管理：是指对整个供应链系统进行计划、协调、组织、控制，其目标是要将满足客户需求的产品，在正确的时间、按照正确的数量、正确的产品送到正确的地点给正确的客户，以便总成本最小或总收益最大。其中包括物流、资金流和信息流三种资源的流动。为什么要SCM和CRM进行整合?1、优化了企业分销渠道,提高客户响应速度、减少库存量、加快库存周转—掌握客户真实需求2、差异化流程-有助于实现成本的节约和服务的优化3、使得大规模定制更为可能—缓和了规模经济和个性化需求的矛盾最终:极大地增强企业的核心竞争能力内容结构CRM价值概述CRM塑造企业核心竞争力CRM与企业业务流程重组CRM与企业文化建设第三节:CRM与企业业务流程重组业务流程重组的分类1.功能内的BPR—功能不发生变化,消除重复的,不能增值的环节(虚拟一库制,财务核算,配方单传递)2.功能间的BPR—职能部门边界的流程重组(营销,销售和售后服务集成化信息管理,研发阶段引入生产部门和销售部门等,并行)3.组织间的BPR—两个企业之间(通用汽车公司)业务流程重组要注意的原则:1.以客户为中心—以客户而不是上司为服务中心,差异化的业务流程(绿色通道)2.以作业流程为中心而非职能—打破传统的职能部门各自为政,实现一个作业整体最优3.设计以流程重组目标相匹配的绩效制度—使重组得到有效实施(瓶颈和非瓶颈)实施BRP的意义1.以作业流程为中心,而不是传统部门分工--节约成本,并快速响应市场变化2.组织结构扁平化,减少了部门和层级,淡化部门之间的边界,权利下放,员工直接服务于客户,而不再是领导—以客户为中心,团队精神3,对管理方式的冲击,改变了以往重局部管理,不看整体流程的方式--强调面向流程,员工授权,充分发挥员工的主观能动性如何成功实施CRM1.正确把握不同客户需求—实施差异化的业务流程(头等舱和经济舱)2.树立全面管理的理念—以作业流程管理代替部门管理,所有员工树立顾客至上,客户满意是共同的目标(而非各自为政)3.还要重视内部资源的效率—内部高效和外部客户至上相统一(缺一不可)4.强调客户参与流程重组—只有客户最了解自己的需求5.高层的积极配合(武烟不配合?—采取措施)6.营造良好的环境—激起所有员工积极参与(武烟仓储部门)分析案例:P53