建筑企业流程管理改进咨询项目建议书

2011年7月建筑企业流程管理改进咨询项目建议书咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录•项目背景和需求理解•咨询方法和成果示例•推进计划、组织及预算•慧朴管理及团队业绩2咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”三十年发展，中国建筑企业已发展成为国际工程建设领域举足轻重的一股力量-0.43%1.4261200126167-0.7171日本清水建设无无无无491497140.81%1.16115189231921.4176日本鹿岛384432466无478481132.42%0.1889366635305427176西班牙FCC集团无无无440451480122.65%0.33852931281144.7179瑞典斯堪斯卡362400433411424476113.11%0.6083615233716.8220美国福陆无无无500412393101.19%0.171142176614552.7242西班牙ACS43544741327024134691.06%0.38666178311802.7255德国豪赫蒂夫40738936237731932281.59%0.166155677493874258中国中冶集团无无无48038031572.10%0.315106150663997334中国中交集团无无无42634122462.20%0.3421115871014288.4381中国中国建筑无48639638529218754.21%0.32513397112248718435法国布依格17519119317215616845.00%0.27416174614175222443法国万喜21022319716915016231.99%0.1842761508945610507中国中国中铁无44134234124213721.84%0.221235387784149.6520中国中国铁建无4853843562521331销售净利率人均营业收入（百万）员工人数股东权益（亿）总资产（亿）净利润（亿）营业收入（亿）总部公司名称200520062007200820092010序号-0.43%1.4261200126167-0.7171日本清水建设无无无无491497140.81%1.16115189231921.4176日本鹿岛384432466无478481132.42%0.1889366635305427176西班牙FCC集团无无无440451480122.65%0.33852931281144.7179瑞典斯堪斯卡362400433411424476113.11%0.6083615233716.8220美国福陆无无无500412393101.19%0.171142176614552.7242西班牙ACS43544741327024134691.06%0.38666178311802.7255德国豪赫蒂夫40738936237731932281.59%0.166155677493874258中国中冶集团无无无48038031572.10%0.315106150663997334中国中交集团无无无42634122462.20%0.3421115871014288.4381中国中国建筑无48639638529218754.21%0.32513397112248718435法国布依格17519119317215616845.00%0.27416174614175222443法国万喜21022319716915016231.99%0.1842761508945610507中国中国中铁无44134234124213721.84%0.221235387784149.6520中国中国铁建无4853843562521331销售净利率人均营业收入（百万）员工人数股东权益（亿）总资产（亿）净利润（亿）营业收入（亿）总部公司名称200520062007200820092010序号进入世界500强中的建筑企业咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈集团多元化文化瓶颈规模＋创新建筑企业高层的魄力与胆识组织架构，规范流程管理企业社会影响力创新瓶颈慧朴管理认为部分规模建筑企业正处于管理跨越的关键阶段，业务瓶颈已初步解决，目前面临最主要的问题是管理上的瓶颈4咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”1改进空间•各项职能的定位与发展规划•各项工作的运作流程与实施规范•各部门及各岗位的职责设定•项目部、子公司、总部管理权限划分•薪酬激励与绩效考核体系的优化•项目成本管理与资金控制慧朴管理认为部分建筑企业存在着六个方面的改进空间523456改进方向•收集优秀建设企业各项职能管理的最佳做法，编制《标杆企业职能管理研究报告》即“优秀经验汇编”•梳理市场经营、项目进度-成本-质量-安全管理、项目工料机管理、财务资金管理、人力资源管理等工作流程•梳理“部门职能”和“岗位职责”，编制《公司总部组织管理手册》及《项目部组织管理手册》•编制《公司授权管理办法》，编制《项目管理权限划分表》，编制《公司职能管理关键权限划分表》•进行“岗位价值评估”，编制《公司薪酬管理办法》；结合目标管理和关键绩效管理，编制《公司绩效考核管理办法》•梳理项目成本核算体系，梳理资金管理体系，编制《项目成本管控制度》及《公司资金管理办法》咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录•项目背景和需求理解•咨询方法和成果示例•推进计划、组织及预算•慧朴管理及团队业绩6咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”模块1：评估建筑企业的管理现状7深度访谈资料汇总分析问卷调研就发现与建筑企业沟通前期沟通调研工作步骤主要工作目的主要工作内容•与建筑企业领导和项目工作小组沟通•阅读建筑企业相关资料信息•各方建立信任与认同•掌握公司的基础信息资料•选定访谈人员名单•咨询顾问与选定的人员进行一对一的深度访谈•在短时间内全面系统的了解建筑企业的管理现状•获取第一手的现场资料•设计调研问卷•按照一定范围和比例对公司员工进行问卷调研•获取不同层次、不同部门人员提供的相关信息，更全面地了解建筑企业的管理现状•汇总各种调研方式获得的信息•对缺失的信息进行跟踪收集•对信息资料进行分析•总结建筑企业现状的问题、为整个咨询项目的方案设计、进程推进提供基础信息•就发现与建筑企业领导和工作小组沟通•对建筑企业的现状进行归纳、总结，提出下阶段工作思路与计划安排，与建筑企业达成共识咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”分析要点思考要点和说明利益相关者分析既定战略思路分析组织管控分析价值链和核心业务流程分析分析方法和模型人力资源和财务资源分析•了解企业发展的历史、现状和未来方向•进行利益相关者分析，了解企业面临的期望和战略决策的自由度•了解企业的愿景、使命、长远目标和既定战略思路•了解企业目前的发展阶段和是如何发展到现阶段的，评估企业既定战略思路的可行性•分析目前组织机构和管控模式的合理性与清晰度，组织与战略匹配性•了解组织运行的顺畅性•分析组织功能的完整性•了解企业的价值链组成，分析企业的业务系统建设•评估企业价值链各环节的能力建设情况•分析企业核心业务流程建设和运作情况•进行人力资源管理盘点，初步评估与战略匹配性•了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，进行财务比率分析，了解企业财务管理的改进演变•战略三角形（请参考下页内容）•标杆研究慧朴管理内部环境分析模型我们将采用以下的分析框架对建筑企业进行全面审视和分析，评估企业管理水平的现状和改进空间8咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”企业战略流程组织管理模式管控模式组织架构权责体系战略支撑体系行政后勤财务管理IT系统其他关键举措市场生产技术人力资源战略是组织流程的基础，对既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件组织和管理模式是管理的基本骨架流程是运作的基本载体战略的管理支撑示例：根据慧朴管理的经验，企业管理提升需要在以战略为核心的致胜三角形结构之上进行系统的思考9咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”调研阶段工作，慧朴管理将通过调研计划函的形式明确企业的配合要求，有序推进调研慧朴管理“某路桥建设企业管理改进咨询项目”调研计划函（节选）10咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”常用的调研工具包括调研问卷，慧朴管理将结合建筑企业特点设计有针对性的调研问卷慧朴管理“某路桥建设企业管理改进咨询项目”调研问卷11咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”汇总调研期间发现的问题，慧朴管理将为建筑企业提供专题《调研分析报告》12咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”通过业务流程管理分析了解目前建筑企业对业务的管控深度和优化方向•当前，XX集团总部功能定位和对业务管理模式不清晰，造成在业务管理上存在一些组织冲突。例如：在房地产开发业务上，XX集团已经建立了投资公司作为业务管理平台，但是作为同样从事住宅开发的软件园开发公司，又由集团总部直接进行管理等；同时，对于投资公司下属的各开发公司，集团总部在某些职能上又直接进行管理。–“集团总部目前的定位不清，和投资公司的界面不清楚。”–“集团在某些方面权责和职能定位不清晰：例如成本线的成本控制职能，投资管理线的融资职能等。”–“集团总部和下面都做同样的事情，效率低下。下属公司的抵触情绪也比较大。”•在其他一些业务（例如物业、营销、装修等）上，集团总部基本又处于没有有效管理状态。集团内部业务协同效应没有发挥。•为了理顺管理体系，急需对XX集团的总部定位进行再思考。问题：您认为XX集团现行的集团管理模式和组织结构现在已经很合理，无需变动设置不尽合理，需要改进不能很好地支持公司的发展，需要进行大的变革15%64%21%0102030405060项目拓展和论证项目策划产品研发和设计管理工程管理成本和采购管理市场营销客户服务项目计划管理问题：您认为目前XX集团总部与下属企业这两者之间，哪些业务职能权责分工不清晰11%16%17%13%16%7%7%12%05101520253035XX集团组织管控分析13咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”通过业务能力分析判断公司业务管理基础和能力建设方向业内平均水平项目研究工程管理规划设计销售管理物业管理投资决策营销策划客户服务成本管理543211.72.31.821.72.52.61.51.6•公司缺少项目研究的专业职能，目前是由营销部代为执行。无论从组织上还是人力资源上都不够重视。•设计规划部门的人力资源较为薄弱•而且，在设计规划的流程上，特别是会审环节不足•缺乏成本管理的全程意识，没有成本总控制人，成本控制不及时•缺少客户管理的组织功能•在人力资源上也没有配备•流程尚未建立•人力资源比较薄弱•组织上将其置于独立自负盈亏的地位不利于物业的长期发展•物业不参与规划设计以及图纸变更使得物业后面遗留问题会较多XX公