对话名企高管―探究跨国公司管理方法

长安汽车（集团）有限责任公司长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法麦肯锡对话全球企业领袖——凯雷投资大卫·鲁宾斯坦大卫·鲁宾斯坦（DavidRubenstein），凯雷投资集团总经理凯雷投资是世界上一流的私募股权公司之一。在麦肯锡季刊的此次访谈中，鲁宾斯坦就如何管理一个多元化和分散型的组织、如何在不断变化的世界经济中确定最具潜力的市场方面分享了他的洞见。《季刊》：随着时间的推移，凯雷集团的规模已变得越来越大。对于一个非常多样化，分散在世界各地的企业，你们是如何进行管理的？大卫·鲁宾斯坦：在我们公司，我们倾向于做的就是集中控制所有的投资决策，所以我们有几个权力集中的投资委员会，由它们来审批交易。因此，为了确保我们对质量的控制，所有的交易都必须由供职于这些委员会的、经验丰富的人员集中审批。其次，我们确实有培训计划，范围广泛的各种培训计划，使员工了解我们关心什么，我们如何看待作为我们业务重要组成部分的道德观念，并确保在公司中有一种共同的企业文化。我们将这种文化称为“同一个凯雷”。每个人都是企业的一部分。无论你在企业的哪个部门工作，你都是凯雷的组成部分。这就是同一个凯雷。我们还努力确保公司的员工在会议或培训班中定期聚会，以确保他们知道自己在与谁一起工作。同时，我们也会激励员工。我们会注意到那些与公司中其他良好协作的员工，而且会以奖金和其他薪酬形式对他们进行奖励。因此，通过许多不同的方式，努力灌输一种共同的企业文化。通过许多不同的方式方法尝试管理。此外，招聘流程也主要采用集中式管理。长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法从对话中可以得知，凯雷在进行全球化管理时，是以决策集权化为主导，以企业文化为基础，增进企业成员的相互了解与沟通加强员工之间的协作，从而消除地域隔阂与差异，共同打造企业的宏伟蓝图。然而，是否只有像凯雷这样的金融帝国，才适合使用集权化的管理方式，而这样的管理方式就不适用于其它行业呢？接下来让我们一起来看一则案例：2010年，家乐福迎来进入中国后的艰难时刻。今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。2010年7月底，家乐福在中国首次关店(家乐福西安店)，同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而更大的背景是，家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。其实，家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比，家乐福简直无往不利。它能准确把握各地市场的需求，以单店盈利能力高著称，还堪称中国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化，不如说是它改变了中国消费者及中国商业。到底是什么样的策略驱使家乐福能够第一时间把握市场变化，掌握客户心理呢？从很大程度归功于家乐福法国总部的一贯理念—放权。除非这件事对家乐福有重大影响，否则只要上下两级管理层达成一致，便能做出决策，其决策权甚至下放到基层。家乐福门店店长拥有订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位权力。每个门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择和淘汰产品。店长可以根据周边竞争对手情况随时调整价格，是门店的绝对权威。由于店长了解本地市场，反应会很迅速。而这种放权模式，也帮助家乐福吸引了许多零售人才。这样一马当先的局面持续到了2005年，随着门店增到160多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法同时，这也限制了家乐福发展规模经济。眼看着沃尔玛等借助集约化管理后来居上，家乐福开始寻求变革。家乐福中国区决心下大力气重新平衡集权与放权。在门店的经营团队看来这就是一场“大清洗”意味着他们的权力和利益都将缩水。2006年，家乐福将这一重要使命交给了新中国区CEO—法国人罗国伟。他上任不久，就积极推行建设城市采购中心，负责谈商品采购合同及费用，安排门店商品陈列及重要单品统一订货，但由于工作人员不在一线，仅呆在办公室研究市场，与实际脱节，很难制定出采购计划，加上同一城市的门店个体差异性大，采购计划常常顾此失彼，而总部考核店长的标准没有改变，因此店长们都很懊恼，那段时间家乐福发展也相当缓慢。2008年底，他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长，每人负责一个大类，每周与同城其它门店开通气会，监控每家店该大类商品的销售动态，将所有信息反馈给城市采购中心，并提出采购建议。但是两项策略也未能解决“零供灰色交易”的问题，不断有城市采购中心的人因受贿被捕。虽然变革途中还是遭到不满店长的抵制，但是在策略执行上家乐福还是很强势，很多调整政策，都是以强制性的形式逐级下达，没什么讨价还价余地。于是，有些店长选择了离职跳槽。如今家乐福的平衡之惑依然存在，家乐福在中国遇到的瓶颈，在全球市场同样存在，集约化的管理方式将直接影响着跨国公司在海外业务的发展，以及公司规模的发展壮大。而集权与放权策略该如何权衡，应该考究企业的行业性质，公司特征与战略方针，站在公司长远发展的角度上，可以向凯雷的管理策略取经。《季刊》：当您考虑自己拥有的各种不同的企业，尤其是分布在世界各地的企业时。您如何保持平衡？长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法大卫·鲁宾斯坦：这些交易团队往往会产生它们自己的创意。你不可能对每件事都完全实行集中控制，因为你的集中控制越来越严格的话，就会挤压当地员工，他们就会不高兴。如果你有一支非常、非常敬业和富有才华的员工团队，并且他们非常擅长谈判交易，他们就会希望拥有一些自主权。如果你的员工不想要任何自主权，只是按照总部的指令来做所有的事情，那么，他们就不是你所希望能代表你的那种人，由此可以推测，在与那些他们正试图收购东西的人谈判交易时，将会表现得软弱无能，就像与你打交道时，可能表现出的一样。因此，你需要强硬的员工。你需要愿意与你争辩、与你辩论的员工，因为如果他们不愿意与集中审批投资的委员会成员辩论，他们大概也不会与自己的首席执行官辩论，而这并不是一件好事。（资料来源：麦肯锡季刊）长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法宝马：入乡随俗的本土化制胜策略中国市场已成为宝马全球第三大市场。在中国，宝马也像其他高档车品牌一样，开始加速布局二三线市场，甚至向四线市场推进。宝马中国汽车贸易有限公司总裁许智俊表示：宝马能在中国市场取得成功，其中有一个很大动力就是本土化策略的成功。宝马在中国市场坚持的一项长期策略即全面本土化：包括产品、管理、市场推广方式等，把产品构想融入中国元素，让中国市场的消费者们更亲切的领悟到宝马的魅力。为了迎合宝马在中国市场的成长，具体从以下三个策略实施：推出金融产品购买计划。产品延伸紧靠市场导向。网络拓展与服务同步。提供良好的服务并满足其需求。采用多店连城的扩张策略。销售重点是保证零配件供应和提供良好服务，对2010年底，宝马授权经销商已超过200家，覆盖到很多二三线城市，甚至四线城市。2011年，经销商网络将继续快速扩张，其中二三线城市将是工作重点。采取4S店经营模式，规模大小则根据市场需求而定，分为A、B、C、D、E几类，就是各区根据其销售潜能和售后产能来判断需要多大规模直接引进适合中国市场的产品和技术为中国市场量身定做产品标准贷款产品、标准弹性贷款产品和尊选二手车贷款产品长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法宝马这三项针对中国本土市场和消费者推出的销售策略，不言而喻取得了不俗的成绩。2011年从上海国际车展的市场调研中就可以显现出其在中国消费者心中的市场地位。图一：上海国际车展消费者关心内容图二：上海国际车展受关注品牌前十名图三：发展势头较好的汽车品牌从排名中不难发现，在中高端和大众化市场都占据优势的德系汽车品牌获得了公众最大程度的关注；日系品牌则依旧是本田、丰田和马自达；与此同时，别克和雪佛兰这两大美系品牌随着上海通用近两年来新车产品的高密度投放，也首次进入公众关注度排名前十；令人颇感意外的是，被吉利收购后的沃尔沃也首次跻身关注度TOP10榜单。数据来源：益普索长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法相对于同样是海外开拓市场的法国汽车制造企业—标致雪铁龙集团，就没有如此幸运了。成立于1985年的广州标致，开启了标致雪铁龙集团（以下简称PSA）艰苦的中国之旅。12年后，这家中外合资企业在巨亏27亿元(一说29亿元)的情况下草草收场。狼狈的PSA将持有的合资公司股份留给了中方伙伴广汽集团，只收取了象征性的一法郎。这样的悲剧在PSA建立的第二家合资企业神龙汽车的身上也险些发生。在成立近10年后，苦于缺少产品的神龙汽车一干高层来到法国PSA总部，要求合资公司必须提升层次以及增加新产品。时任PSA首席执行官的佛尔兹才从拯救PSA全球业务的纷扰中暂时抽身，意识到中国问题的严重性。据调查数据显示，PSA在中国汽车市场的份额在2009年仅为3.2%，年销量为自主品牌奇瑞的二分之一。当初以“拓荒者”的身份进入中国市场的PSA为何深陷长期亏损的困扰？应该正视的是PSA在中国市场上犯了短视的错误，对于当时的全球掌门来说，与其像德国人那样在中国苦苦地推进本土化，不如通过CKD(全散件组装)方式赚取法郎来得舒服。直到2009年6月份现任CEO瓦兰的上任，其在中国市场似乎才真正迎来一线曙光。2010年的北京车展上，PSA提出了在中国市场的阶段性目标，到2020年，要达到8%的市场份额。5月4日，瓦兰又飞抵重庆，与中国长安汽车(000625，股吧)集团签署了成立合资公司的意向书。两个月后，双方又在法国签署了正式的合资合同。这意味着，PSA或许有了更好的筹码来站稳中国市场。截止今年3分月，各大企业的销量排名，更是明示了目前国内汽车行业的竞争态势,同时也从侧面揭晓了，跨国企业只有在本土化策略指导下，研发出符合当地文化因素以及消费习惯的产品，才能打开异国消费市场的大门。长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法【2011年3月汽车、乘用车企业销量排名】35.4229.4925.7624.4315.836.766.125.764.824.04010203040上汽东风一汽长安北汽广汽奇瑞江淮华晨吉利2011年3月汽车企业销量排名（单位：万辆）11.869.99.378.197.137.16.025.955.14.140510152011年3月乘用车企业销量排名（单位：万辆）十家汽车企业共销售汽车158.43万辆，占汽车销售总量的87%十家乘用车企业共销售汽车74.76万辆，占汽车销售总量的55.48%数据来源：中国汽车工业协会长安汽车（集团）有限责任公司对话名企高管—探究跨国公司管理方法【2011年1－3月五大汽车集团累计销量及市场份额】0200000400000600000800000100000012000002007年2008年2009年2010年2011年2007-2011年五大集团乘用车1-3月累计销量（辆）一汽东风上汽长安北汽0500001000001500002000002500002007年2008年2009年2010年2011年2007-2011年五大集团商用车1-3月累计销量（辆）一汽东风上汽长安北汽五大集团乘用车市场份额2007年2008年2009年2010年2011年一汽17.34%19.62%15.73%14.79%14.97%东风11.88%12.56%13.02%13.19%15.26%上汽24.62%23.72%24.76%23.28%25.27%长安10.23%11.50