生产现场管理与成本控制

生产现场管理与成本控制2007.9.26dufengxuan目录•一、生产现场管理•为什么?•管什么?•谁来管?•怎么管?•二、成本控制•成本概念•成本构成•成本控制•控制方法•计划管理一、生产现场管理•1.1食品加工企业特征•产业――链长、环节多,原料供给呈周期性波动,劳动力密集行业,手工作业驾驭机械作业;•产品――生产加工、提供动物性食品配料;•环境――lSO14000环保体系认证;•安全――ISO9000、HACCP;•市场――QS;•价值――门坎低、竞争混乱、利润微;•竞争――速度抗击规模,成本让于质量.•1.2管理重于经营企业价值=经营÷管理古人云:知其然,亦知其所以然。好业绩,知其为何好;好业绩,不知其为何好;差业绩,知其为何差;差业绩,不知其为何差。•1.3生产现场管理内容•保质量管理——异物、鲜度、感官放首位,原辅、包物、标准把得牢,通道、门窗、厕所有人管,人员、衣帽、消毒要认真,设备、管道、器皿洗得勤,可食、非食、成品不能混,温度、通风、干燥做到位,流程、岗位、责任要分明.•降成本管理——先头工序早上班,大队开工有事干配料准确无浪费,设备要防大拉小,用电高峰要避让,点滴节约有必要,减少库存快周转,控制退货买新鲜.•上劳效管理——用工计划不能少人员定额必做满,减员增效不能忘,生产时间少开会,争分夺秒上劳效,主辅用工分得清,分支流程专业化,操作改善省人工.•打基础管理——•企业文化;•战略管理;•盈利与扩张模式;•培养一支心态好、能力强,敢于挑战和承担更高目标的职业队伍;•不断改进,规范到位;•良好习惯与团队合作;•瞄准目标,持续改善,锲而不舍。•1.4现场管理分工与考评责任人职务说明督导考评人生产副总1.负责生产系统的经济效益和战略管理;2.与采购、销售函接月、周计划,确定采购原辅料、包物的品种、规格和数量;确定生产品种、产量和用工人数;确定水、电、汽、冷耗用;3.与财务函接月、周计划,作出生产投入产出预算;4.帮助生产主管解决执行中发生的问题.总经理••责任人职务说明督导考评人生产主管1.直管理班(组)长,量化考核与激励;2.把生产及其用工计划分解到产品线,落实各生产线的投入产出和劳效计划,保证产品设计的工艺操作和创造价值;3.在财务部门指导下建立健全生产核算体系,不断刷新指标产品,如劳动定额(价值/人/时间)、成本指标(元/公斤)、出品率、人均劳效,原料投入产出率;生产副总责任人职务说明督导考评人生产主管4.对原辅物料采购及其工作价值作出评价,如安全性、功能性、新鲜度、解冻损耗率等;5.落实质量保证体系及各项措施,对违规行为绝不姑息;6.做好设备维护与保养管理,保证正常运行和设备功能技术性能完好;7.建立职业技级别标准,以及培训与考核管理办法,组织岗位练兵和技能比武,不断提高劳效,降低成本,确保质量.生产副总责任人职务说明督导考评人班(组)长1.以实干和执行为主,做技能标兵、岗位模范、团队领袖;2.严格执行各项规章制度和操作规程;确保完成生产任务和各项经济指标,不断刷新岗位记录,争当岗位英雄和创新标兵;3.言传身教,组织岗位练兵,培养良好职业技能和习惯;4.组织按实记录各工序作业每批投料与产出状况,杜绝浪费,预防事故,创造新高.生产主管•1.5现场管理工具(方法)•走动管理——管理人员学会弹钢琴的一种方法;•看板管理——管理人员与团队沟通、相互激励、组织竞赛、争先恐后的一种方法;•6S管理法——是简化流程、提高效率、消除隐患、降低成本、保证质量、大家(员工、顾客、股东、社会)满意的一种方法•短板管理——•不能把弱点让对手看穿,一旦看穿就会送命:•阿吉里斯――枪刀不入,战无不胜。但却被阿波罗一箭射杀。•1.66S管理的必要性•实例1:设备故障序号寻找类别寻找状态寻找结果寻找评价12立即找到立即可以使用数量刚好合适数量太多优可以34长时间找到可以使用数量不够下班了遗憾还是问题5长时间找到了不可使用不良品无效劳动6很长时间没找到订购后又找到浪费7长时间需要物品没有紧急订购高成本安全素养清洁整理整顿清扫(6S管理互动模型)•1.76S管理要义•整理(日文:Seiri)――要与不要须区分;•整顿(日文:Seiton)――定好位置便于寻;•清扫(日文:Seiso)――时时清楚不停顿;•清洁(日文:Seiketsu)――事事规范制度行;•素养(日文:Shitsuke)――人人习惯素养成;•安全(英文:Safety)――安全保障有章程.•1.86S管理要领•整理:先区分“要与不要”物品,再区分“非必要与不要”物品,处理不要的物品;•整顿:•三要素(场所、方法、标识)场所――决定放置物品的场地;方法――选择放置物品的方法;标识――最终传达物品种类、规格、数量的信息载体.•四定管理(定位、定点、定型、定向)定位――对物品都要规定摆放的位置;定点――对物品都要分类存放在规定地点;定型――对物品的摆放都要成行、成线、成方,左右对齐、前后一直、上下协调;定向――对物品放置的位置、地点等都要形成一个流向.•实例2:商标\包装袋序号使用程度使用频率处理方法建议场所12低一年未使用一次/3―12月废弃、特别处理置于高层待处理区集中区域3少用一次/1―2月置于中层货架4常用数次/月置于低层货架5长时间数次/周置于低层货架6很长时间多次/小时触手可得货架•清扫――要求现状一目了然、正常与否容易判断、实施方法准确无误、有利于找到污染源(跑、冒、滴、漏),从源头治理.•案例3:斩拌机使用点检•(1)启动前检查转盆内是否有异物;检查刀刃锋利度及其与转盆间距,刀片安装是否紧固;扳动刀背旋一周查看与转盆是否触接;•(2)运转中倾听主轴及其机械转动声响,发现异常立即停机;•(3)生产结束须切断电源,刷洗刀片、转盆、护盖;严禁用水冲洗转盆,以免水滴进入变速箱内,或损坏电器无件.•清洁――不断地组织推行前3S(进行整理、整顿、清扫),循环往复,不断提升;同时实施量化管理,组织考核评比.•素养――把员工由散漫、随意、任性转变到养成良好习惯、到规范的组织行为;主要工作是激发员工的改善意识,编制素养手册,实施教育与训练.安全――•先其未然谓之防,发而止之谓其救,行而责之谓之戒。防为上,救次之,戒为下。二、成本控制•2.1经营真谛“企业经营者只需做两件事,第一是销售,第二是控制成本。”利润=收入-成本•成本降低10%,利润翻一番原产品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元8.1元降低10%利润1元1.9元增加近2倍利润率10%近20%增长率近100%•2.2强化生命(DNA)•保本销售收入;•经营毛利;•四项费用(生产、财务、管理、营销);•投入产出(含让利、折扣等);•核算体系与单位.•2.3机构创新•公共平台(航空港)――采购、生产、研发、财务;•分线经菅(项目经理)――骨髓浸膏骨汤项目骨味素肉精•2.4区别对待•对现产品按销量、毛利分析(毛利)(销量)金牛类产品病狗类产品铜牛类产品银牛类产品•主要对策•金牛类产品――改变外观,文化包装,集聚卖点,追求时尚,扩销上量;•银牛类产品――调整策略,促进转变为金牛类产品;或瞄准对手进行设计、降低毛利(保本)阻击对手;•铜牛类产品――明确品质定位,改善经营,降低成本,增加毛利;•病狗类产品――•对有一定毛利和销量产品进行会诊大力抢救;•对无力抢救或不可救药产品,一律淘汰.•2.5成本攻关•控制费用降成本;•提升产量降成本;•改善流程降成本;•集中采购降成本;•改善配方降成本;•重新定位降成本.•2.6大开杀戒•10把刀:•砍掉臃肿的机构;•砍掉不能产生价值的事务活动与人员;•砍掉采购成本;•砍掉无休止会议;•砍掉人工;•砍日常开支;•砍掉劣质客户;•砍掉不合理库存和压货;•砍掉固定资产;•砍掉人情面子.评价•评价贡献以效益为根•评价效益以数字为据