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作者：杰弗瑞·莱克（美）加里·康维斯（美）翻译：赵胜出版：机械工业出版社读后感作者是谁？杰弗瑞·莱克（JeffreyK.Liker）《丰田模式》系列畅销书作者、丰田流程和文化方面公认的专家。他是密歇根大学工业工程教授，同时也是莱克精益顾问咨询（LikerLeanAdvisors）公司的导师与顾问。加里·康维斯（GaryL.Convis）达纳控股公司（DanaHoldingCorporation）前任总裁兼首席执行官以及现任顾问。市值达61亿美元的达纳公司是全球汽车、商用车以及越野车零部件供应商。他是丰田在日本以外最大的工厂新联合汽车制造公司（NUMMI）的首位美籍总裁。后来，他又担任丰田汽车公司的执行副总裁和高级管理人员。献给我的儿子杰西，正是他深刻的简介和睿智的建议，才有了全书的主题。---------杰弗瑞·莱克献给我的妻子黛博拉，在我们精彩的人生旅程中，她始终伴我左右，给我坚定的支持。---------加里·康维斯4目录contents01020304丰田式领导力自我提升指导和培养他人生死大营救：达纳公司5目录contents01020304丰田式领导力自我提升指导和培养他人生死大营救：达纳公司01丰田式领导力丰田的典范作用“三重危机”下的丰田全球商业地位的根源独一无二的领导力遗产丰田式领导力引导所有人超真北方向前进丰田领导力发展模式真北价值观17丰田的典范作用----2008年经济大萧条应对措施：1.库存回落：关闭美国坦途和红杉多功能车生产线3个月；2.不裁减员工，对员工进行投资：通过培训和改善促进员工的发展。3.自力更生：勤俭持家，累积财富。4.特殊缩减费用。8丰田的典范作用----召回危机应对措施：1.真诚道歉；2.丰田章男正式就脚垫、油门踏板、制动系统三方面问题进行了说明；3.不隐瞒问题，顾客的安全放在第一位；他承认，“丰田历来奉行的优先原则是：第一，安全；第二，质量；第三，产量；但是我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进。”车有问题，就是我有问题。9丰田的典范作用----东日本大地震和海啸应对措施：1.迅速恢复生产：员工步调一致；2.在所不惜，帮助供应商：齐心协力，忠心耿耿；3.丰田模块向受灾区集体捐赠700多万美元；4.正式员工有班上，深度日常改善及培训5.研究开发，产品彻查；6.美国工厂GGT：社区帮扶活动；10全球商业地位的根源销量业绩及质量业绩•1938年开始，每年都盈利；2008年亏损•2009年，销售额2300亿美元，利润150亿美元；奔驰+宝马+克莱斯勒利润和；超越通用成为全球汽车霸主。•2007年，单车利润比排名第二的本田高80%，单车亏损的通用和福特根本无法相提并论。•2008年，凯美瑞是全美最畅销的车；12年里面11次赢得销售桂冠。韩国前总统卢武铉为丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。J.D.POWER公司《新车质量满意调查》前5名，09年《消费者报告》10项指标6项的头筹。2010年秋，J.D.POWER公司用了3年的车的可靠性，乐克萨斯7/10NO.1。..11全球商业地位的根源独一无二的领导力遗产将自我提升和培养他人。视为唯一可行的途径；不近解决手头的问题，也为循序渐进改善日常运营表现寻找正确的解决途径。12丰田式领导力现地现物（亲赴现场查看）是指你所关注的是自己的工作，而不是别人的问题，要花工夫使工作再上一个新的台阶。职位并不重要，最受尊重的终将是掌握实际情况的人。丰田章男，2009年销售部年轻经理横井明“永远做对印尼最有利的事情”；印尼瑞狮“人民之车”13丰田式领导力模型结果：适应环境的变化14丰田式领导力模型•社长终其一生为公司服务的•培养计划整个职业生涯•质询和间接的指导对领导者进行培养：全球化战略15目录contents01020304丰田式领导力自我提升指导和培养他人生死大营救：达纳公司022自我提升守-破-离守-破-离与领导力守-破-离与自我提升17守-破-离自我提升始于学习只有学会做领导才能在困境中如何带领团队，潜在的领导者需要老师的培养丰田学习之道的守-破-离循环守：徒弟在主管的监督下，重复作业达到精准的规范，掌握技能之本。破：享有一定自由进行实践而不受监督，但主管会定期检查；学生可以创造性的运用各种法则，但是依然需要严格遵守规范。离：根深蒂固的规范和动作使得学生无需多想就能做出反应。既然学生就能拓展自己的理解、改进学习循环贯穿于一个人的一生，是一个学习的过程；不断的突破：量的增加程度上的加深，阶段性的回到基础环节。18守-破-离实践中的守-破-离循环丰田组装线上的新手从第一天上班起所有学习的基础守：“看-试-说-做”训练徒弟掌握了每个步骤之后，串联所有步骤，最终学会整个作业环节破：老师依旧在徒弟身边进行检查，对作业时间和质量负责。离：不用思考就能执行作业，动作完成成习惯。精确细致、完全统一、丝毫不差执行生产线作业在丰田叫“标准化生产”19守-破-离负责欧洲研发副社长：宫寺和彦，师从仪表板设计师学习强度最大的阶段画家小时工工程学位&无科班背景最顶尖的设计师,殊荣只对绘图批评，点出不足从不告诉如何补足设计师做的是基础性的工程师工作；20守-破-离与领导力典型的丰田制造部门领导者工人•“离”阶段工长•多能工代组长组长经理助理总经理组长休假期间在主管的监督下全职领导小组完成该领域各项工作的标准朝着游刃有余完成工作的目标实践带来该领域的重大创新始终不断的培养自己的的下属新一轮的守-破-离21守-破-离与领导力大野圈没有思维定式的条件下，对现场环境进行深入观察分析的能力22守-破-离与自我提升准确的评估任何一个人对自我提升的程度正确辨别出能够走出领导岗位的个人23“守-破-离”第一方面：标准化作业是学习的基础24“守-破-离”第一方面：标准化作业是学习的基础•标准化作业首先是一个消灭错误的工具•标准化为准确的衡量进步程度提供了基础•脱离了标准化，提案制度就会滥用25“守-破-离”第二方面：老师深入的观察指导26“守-破-离”第三方面：学生在努力的过程中不会得到现成的答案27“守-破-离”第四方面：获得实践和反馈的岗位培养28“守-破-离”第五方面：逐步增加挑战以增加学生才干29目录contents01020304丰田式领导力自我提升指导和培养他人生死大营救：达纳公司033指导和培养他人A3思考过程有形化报告是培养问题解决能力的强力武器T型领导者丰田的顶级领导都必须是“T型领导者”丰田之道的领导者领导通过对团队成员的“服务”而增加价值31我首先要说的是，领导的功用是培养更多的领导，而不是培养更多的追随者。----消费者权益倡导者拉尔夫.纳德指导和培养他人32丰田屋33A3思考过程有形化1.依据理想状态确定问题；2.把问题分解成可操作的过程；3.确定问题的根本原因；4.设置改善目标；5.在几个可供选择的方案中选择一种合适的解决方案；6.实施解决方案；7.对效果进行检验；8.调整解决方案，使之标准化，并加以推广；丰田生产体系的8个步骤：34A3思考过程有形化伊藤文隆总裁推行A3报告：1.可持续的方式解决了新联合汽车制造公司的生产问题2.为美国工程师创造发展机遇，锻炼解决问题的能力。3.给加里一个机会，让加里参与到问题解决过程中来；并创造一种训练他培养工程师的能力。35T型领导者扩展领导技能专业技能要深扎根长枝干之前要深扎根36唐.杰克逊的T型发展过程新厂负责质量计划和生产的副总裁水平调动，管理车间引进车身焊接的全新技术全球车身生产系统设备每一个部位更新，生产不停止，满负荷运转把车间分成小的单元，各个击破质量部总经理做了10年深度了解明确问题，快速实施解决方案，避免更多问题发生SQE---日本协调员指导下记住自己负责的几百个零部件的编码；每一个部件的供应商：名称及地址；组装线上待过：了解组装过程走访安装每一个零部件的员工熟悉每一个零部件的标准准操作过程37丰田之道的领导者领导者/老师的主要工作是教学生对自我发展负责，对结果负责；通过培养能力超强的个人，进行团队协作共同实现目标。学会担当培养的责任领导通过对团队成员的“服务”而增加价值38目录contents01020304丰田式领导力自我提升指导和培养他人生死大营救：达纳公司44生死大营救：达纳公司达纳的情况竞争与不明智的并购，造成企业的破产设定优先事项齐头并进3项举措正式执行“运营体系”培养领导者的生产对策达纳的情况402006年3月达纳申请破产保护，直到2008年2月摆脱破产。三重冲击：钢铁价格涨幅突破两倍，油价翻倍卡车销售下降，经济危机达纳的情况41设定优先事项42齐头并进的举措之前，需要两样利器：①集热情、知识和能力于一身的领导者；②统一标准；1：生存43立即到现场查看获得最直观的了解，4大问题亟需解决：1.烟囱组织：达纳有7个产品分支，在各自的总裁下领导独立运营；2.冗余机构：每一个产品分支都有人员等支持，工程师队伍、办公区等；3.生产能力过剩/工厂多但规模小：26个国家113家工厂4.没有标准的运营原则或重要的运营指标2：建立新的责任制文化441.新矩阵组织结构2.绩效考核努力促成结果3.能够自我提升并培养他人的新领导3：奠定卓越运营和丰田式领导力基础451.传授TPS：工具、A3、5why2.建立信任正式执行“运营体系”46“运营体系”设计成5年计划472006年3月，达纳的股票19美分，2009年翻了68倍，13多美元-成为世界上市值攀升最大的汽车公司。2009.9，成功收回了股本，拿到了未来10亿美元的订单。截止2010年，销售收入由2009年的56亿美元增长到61亿美元，预测未来还有50%的增长。48