企业发展阶段与持续发展

1第4章企业发展阶段与持续发展从长远来看，一个公司实现可持续发展只有两种选择：或者成为优秀公司，或者成为优秀公司的一部分。——彼得.德鲁克【学习目标】通过本章学习，你应该达到以下目标：知识目标：了解持续发展战略的内涵，理解企业不同发展阶段的特征。掌握核心能力、产业结构、价值转移、企业文化和企业机制等基本概念。技能目标：学会分析企业持续发展的问题与因素，能够运用所学的理论知识对企业成长和发展等问题及相关案例进行分析。【开篇案例】从浪潮服务器十连冠看企业持续创新与基业常青有人曾这样统计过一个有趣的数字：100年前，日本曾有一个国内企业100强排名表，而今，还在榜上的企业有多少家？1家！1%的比例使许多业内人士大跌眼镜。另一个数据同样说明问题:10年前的世界500强企业到今天仅存不到1/3,IT业表现尤甚。如何做“久”做“长”成为每一个企业必须面对的问题。其实，做“长”做“久”的实质是找到企业可持续发展的根本。浪潮集团高级副总裁王恩东说，与浪潮同一时代的高新技术企业有很多，其中不乏当年在市场上呼风唤雨的企业，可时至今日，这些企业中，大多数要么销声匿迹，要么默默无闻。追寻其中的原因，很重要的一个原因是这些企业没有找到自己可持续发展的道路。对传统的中国高新技术产业而言，企业发展最典型的道路是“贸工技”——贸而优则工，工而优则技，“贸工技”也理所当然地书满了中关村史的所有篇幅。然而，“贸工技”的理想模式并没有被中关村数以千计的企业加以灵活运用，部分企业至今仍停留在“贸”的阶段，极少数走入“工”的阶段，只有寥寥无几的企业进入“技”的阶段。高新技术企业的发展道路在何方？浪潮服务器以“创新为本”的发展历程或许能为国内高新技术产业提供一个具有典型参考价值的答案。2006年，浪潮服务器第10次成为国产服务器第1名。纵观浪潮服务器发展历程，从1993年打破国际厂商垄断，独立开发出中国第一台小型计算机SMP2000开始，浪潮就走上了一条“以创新求发展”的道路。十多年间，浪潮服务器持续不断的创新，在身后留下了一连串的丰碑。从国内第一台基于奔腾处理器的小型机，亚太第一台基于IA64处理器的服务器，到全球首家发布基于奔腾2芯片的服务器超能SP3000；从全球第一个单路至强服务器NP120，到代表中国计算机产业最高技术水平的服务器产品浪潮天梭TS20000，浪潮通过创新，创造了太多的第一。此外，浪潮服务器还被国家列入“863计划”重点科研项目，国家科技成果重点推广计划重点支持的高科技应用产品，并3次荣获国家科技进步奖。这些都印证了浪潮的创新不仅得到了市场的认2可，也得到了政府的支持和认可。王恩东认为，市场和机会对于每一个企业来说都是平等的。纵观国内外的企业，绝大多数优秀的企业无不是以做“大”做“久”为目标，逐渐发展壮大起来的。浪潮服务器必须不断地加强技术积累，既要“专注”又要“创新”，而“专注”为“创新”指明了战略方向，而“创新”则保证了“专注”这个大战略得以长久的实现。在做“大”做“久”的企业目标引领下，浪潮服务器以市场为导向，通过技术创新、管理创新这样的“双轮驱动”，正走向一个光明的未来。随着浪潮持续不断的产品技术创发展，浪潮在管理方面也不断创新发展。近年来，为了保持与国际先进技术同步发展，浪潮北京公司组建，并对组织架构、研发管理等作了相对应的调整；建立了以创新为基础的公司文化，推行了专利申请制度，以及“千金买马骨”式的创新激励机制，为浪潮服务器塑造浓厚的创新环境。以创新求发展的思路，为浪潮服务器带来了高速发展的道路。在国内服务器市场竞争日日激烈的今天，浪潮从1996年开始，连续10年稳居国内服务器厂商第一的位置。2006年2月公布的一份权威调研报告显示，浪潮2005年的销量同比去年增长了24.0％。在政府市场，浪潮连续3年位居第一，比第二名IBM还要高出11个百分点。这一切佐证了浪潮服务器创新发展道路的成功。资料来源：解决方案中关村在线正如开篇案例中所提到的，在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。即使一些曾辉煌一时的国际著名企业，似乎也无法摆脱“盛极而衰”的周期性规律。国际商用机器公司、飞利浦公司、施乐公司、波音公司、戴姆勒一奔驰公司等许多世界知名大企业，都因为这样或那样的原因，不是从行业领先地位上跌落，就是其行业领先地位受到竞争对手强有力的挑战。而长期以来作为经营管理“最佳典范”的安然公司的突然垮台，则更是让人感受到现代企业生存与发展的“无常”。那么对于以做“大”做“久”为目标的中国企业的健康状况又如何呢？2003年初，国家统计局发表数据：中国民营企业平均寿命为5.7年。着眼于历史的视角分析，企业只有建立在持续基础上的成功才是真正意义上的成功。因而，持续是诸多已经成为百年老店的全球著名企业的成功基石，更是众多立志成为百年老店的中国企业坚定不移的使命追求。浪潮以持续发展为目标，追求不断的产品技术创发展，同时在管理方面也不断创新发展。为了实现全球化持续发展，浪潮在核心能力、企业文化、企业机制等方面不断变革、创新，从而实现企业的基业长青。在本章中，我们将讨论企业的持续发展问题。前面几章，我们探讨了企业面临的复杂环境，企业作为有机体，在与内外环境的互动过程中，会面对各种各样生存危机，面临不同发展阶段（生命周期）的转型问题和应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。实践证明，只有那些善于根据企业生命周期的演变规律调整战略重点的企业才能赢得持续的发展，而那些不重视分析企业生命周期演变规律并采取相应战略的企业，往往只有短暂的辉煌。因此，认真研究企业生命周期的演变规律及其特点，才能更好地找到企业可持续成长的切入点。掌握了企业的发展阶段和持续发展的知识，最后，我们将从核心能力、产业结构、价值转移、企业文化和企业机制这五个方面与您探讨企业持续发展的问题与因素，从而为企业的成长与发展指明方向。34.1企业发展阶段企业的运行是一个完整的动态过程。当企业处于不同的发展阶段时，企业的外部环境和内部条件都有所不同，因而，企业战略决策也应有所差异。一般来说，根据企业所处的一般环境和全球环境，可以将企业的发展阶段分为一般发展阶段和全球化发展阶段。企业一般性发展阶段我们将从企业的生命周期理论予以剖析，而全球化发展阶段将从企业业务推向国际市场的过程来分析。企业的一般发展阶段是全球化发展阶段的前提和基础，而全球化发展阶段又是企业持续发展的方向和目标。4.1.1一般性发展阶段1.一般性发展阶段内涵企业生命周期理论对企业发展过程中各个阶段所遇到的瓶颈和所需具备的能力进行了分析。企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论，它以研究企业发展阶段模型为核心内容。这种理论的核心观点是：企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。不同企业的生命周期往往各不相同，企业生命的长短受企业产品的生命、竞争者、企业所处的宏观经济环境等多种因素的影响。有关统计显示，现代企业的平均生命为40年。尽管很多现代企业在较短的时期内消亡，但有的企业却可以在较长的时期内实现良好的发展。美国学者伊查克·爱迪思从企业文化角度对企业生命周期进行了系统研究。1989年他的著作《企业生命周期》正式出版，成为此后研究企业生命周期的经典之作。爱迪思认为，企业的成长与老化同生物体一样都是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现的。灵活性与可控性决定了企业在生命周期中所处的位置。他从5个阶段对企业生命周期进行了划分:产生、成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把企业生命周期细化为10个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡等。丘吉尔和刘易斯从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各成长阶段的特征．提出了五阶段成长模型，为判别企业成长阶段提供了十分具体的判断标准。根据这个模型，企业成长一般呈现“暂时或永久维持现状”“持续增长”“战略性转变”和“出售或破产歇业”4种典型特征。在每个成长阶段．企业都会面临健康成长和经营失败两种选择，而很少有企业能够长期维持现状，有不少企业会在生存阶段、发展阶段和起飞阶段之间发生战略性转变，如那些具有强烈成长意识和充足资源的企业会由生存阶段快速进入起飞阶段。综上所述，结合中国企业的实际情况，本书将企业生命周期划分为5个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、老化阶段和再生阶段。2.一般性发展阶段特征（1）创业阶段。我们将企业生命周期的第一个阶段称为创业阶段。企业在这一阶段主要4有以下特征：①企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；②企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；③企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。由于企业的生命刚刚开始，仅仅具备基本的经营运作管理能力，企业不会也没有能力去做超出自己经营规模和范围的事，因此，只要产品适销对路，一般都能获得较快的发展和较多的赢利。企业此刻的主要目标是在企业所进入的市场中生存下来，通过扩大产品销售，不断积累现金流，以增强规模和实力，为企业进一步扩张奠定良好的物质基础。请参阅战略行动4.1。【战略行动4.1】“红星”路线在1996年以前，中国红星家具集团旗下的连锁家具城主要经营自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很多，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60％的连锁店出现亏损。从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万m2以上。有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场。在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费。在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”，既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。红星以建设温馨、和谐的家园，提升消费者居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津、南京、长沙、南昌、济南、常州、徐州、重庆、石家庄等城市开办了32家大卖场，市场总规模250万m2，2006年销售总额突破106亿元，成为中国家居业的第一品牌。红星家具集团名列中国民营企业500强前30位，中国最具竞争力民营企业50强、中国连锁经营企业50强等。资料来源：商界杂志社主编.中国企业赢利模式[M].成都：四川人民出版社，2002：10，引用有所改动（2）成长阶段。当企业的运作进入正轨，销售额和利润迅速上升时，企业会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：①经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；②企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；③企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人5开始进入企业并发挥关键作用。在此阶段，企业应仔细观察企业自身的特点和行业的发展潜力培养战略性的眼光。认认真真的走专业化的路子，逐渐积累企业的核心竞争力。同时，建立系统化的制度培养企业的管理体系和超强执行能力。形成良好的组织文化鼓励学习型组织。可以说这一阶段是企业练基本功的时候。企业能不能在日后腾飞，拥有核心的竞争力，从而做强做大，这一阶段很关键。在此时企业最忌讳的就是耐不住寂寞，受到外界的诱惑而盲目赶潮流。十年磨一剑，就是这个道理。奥斯邦和康柏的案