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－－组织系统创新企业变革与管理创新如果我们不知道目标就无法前进界定：做什么－－对／错实现目标的三个基础条件三种目标中哪个最重要不做什么也是目标学会搁置问题－－领导只管下级的人和结果，不管他们的事赢利策略：围绕目标的一组高效率行为是团队协调的基础能促成低投入、高回报是企业全部管理系统、方法的胚胎企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈赢利策略：怎么卖比卖什么更重要动物高效行为的案例优势导向：找到，并将核心能力最大化重点：你能做什么，还是你想做什么防御－－在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务探索－－顺应变化，持续发掘新市场模仿－－复制成功做法，跟随分割市场竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡简单，但难以回答的市场问题－－什么有前途，什么没前途什么能做，什么不能做一号首长的市场观决定企业的前途和命运龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心市场秩序：政策＋行规＋默契行业利润：供求弹性＋商业行为市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流需要考虑的问题简单管理框架决策框架：解决例外、变化、发展问题运作框架：解决重复、标准、规范问题激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题运作框架激励框架决策框架管理框架：把问题简单化运作架构设计业务原则－让组织适应业务系统原则－将资源结构优化规模原则－使组织匹配业务设计原则：管理结构：集团式事业部式总公司式独立公司法人松散加盟垂直管理矩阵管理专业管理野战管理项目管理管理方式：管理中心：规划中心运作中心利润中心成本中心监察中心业务功能结构：部门设计部门设计：在业务流程上－－横向分界纵向分层协调效率是评价部门设置是否合适的标准为什么要分工分工会增加成本吗？分工会导致协调困难吗分工会使管理复杂化？一个来自深圳的分工案例◆老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众◆强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力◆树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率黑客帝国：谁是老大天注定如何找到部门之王－－龙头部门找出下列企业的龙头部门：1、广告公司（客户部、设计部、媒体部）2、连锁超市（门店、采购部、投资部、储运部）3、家电集团（生产部、销售部、采购部、开发部）靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门服务链：我为谁服务企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象世界上只有三种人不需要为别人服务就能活，其他人都必须通过为别人服务才能生存。企业有服务对象，企业内部的员工难道可以没有明确的服务对象服务链设计方式如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识公安、工商体现意识的案例连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？金三角案例：东南亚的耻辱？中国人的骄傲？超市的案例：偏离重点，管理过度三个1：30的故事迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏多数企业的发展都会经历两个阶段：第一阶段员工数不增加，业务高速发展第二阶段业务停滞不前，员工不断增加。知道有问题了，却不知怎么办当一个企业出问题的时候，当事人往往不知道真正的问题出在哪里能动运作架构总经理营销副总市场部销售部技术部质检部财务部生产副总财务副总生产部供应部各车间行政部行政副总总务部总经理总经理稽核部•对象繁杂•事项凌乱•方式随意•关系微妙•责任飘浮•军阀割据•无功无过界面流程：工作联系的困境界面对象业务链上直接关联的岗位（部门）对象类别业务、组织、人力、行政管理、协作规则：一事、一窗口、一次界面流程：确定协作对象界面结构联系事宜：类别、内容联系方向：入、出、合联系方式：书、口、物联系关系：指令、指导提示、协作、服从规则：共同目标、统一标准、团队互补界面流程：确定界面结构工作规范结果标准：载体、内容、格式联系程序：书面、默认、酌情、步骤联系要求：交接位置、岗对岗、时间、地点、规则传递标准：自检、互检、抽检、全检消除默认错误规则：共同目标、统一方式、团队互补界面流程：确定界面规范部门界面关系第稿年月日会签部门：＋：部门事项流向关系规范编号协作考核部门经理签名：部门经理签名：主管上级签名：注：1、协作关系指指令、指导、合作、配合、服从2、考核关系指考核的方向或，和权限全权、投诉3、规范编号指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等系列附件的编码岗位规范岗位：业务链最小环节的倍数岗位设计的原则：岗位分析组织规律对岗不对人岗位规范的内容：基本－－目标界面职责岗位要求标准－－权限评价程序标准任职资格：条件描述、能力描述、结果描述界面操作规范第稿年月日会签岗位：＋：岗位事项：之步骤编号：内容标准流向时间地点引用规则特别要求责任人签名：责任人签名：上级签名：＋跨部门的岗位协作规范－－事项－－标的＋行为标准－－（标的＋行为）的标准流向－－哪个岗位到哪个岗位时间－－什么时刻＋多少时间地点－－在哪里＋去哪里规则－－背景规则＋特定规则状态－－规范＋默契＋应变步骤1步骤2步骤3岗对岗操作规范操作岗位工作规范责任岗位：规范编号：工作项目：标准名称/编号：准备工作：1、环境2、设施3、物品4、文件实施步骤：1、检查评估：自检项目：抽检/全检项目：起草：审核：批准：操作岗位工作规范（协调类）部门：责任岗位：编号：自身要求工作规范检评查估责任人：审核人：审批人：准工备作项目本工职作协工调作内容和标准纪律环境设施物品自检项目：抽检项目：全检项目：岗位A管理岗位工作规范编号：岗位部门业务区间工作检查评估工作目标：1、2、3、责任区间：否决效果：自检项目：抽检项目：全检项目：责任人：审核人：审批人：基本工作发展工作组织工作操作岗位侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律关注过程：指引和规范管理岗位侧重自我管理、绩效期望、关联影响、职业作风关注结果：激发和突破岗位规范编写说明岗位分析表评分项目计分权重综合工作量复杂度专业替代性分权合计职位序列表一二三九总经理副总经理文员主管主任部门经理岗位等级123123123456123456机制变革总则有什么样的机制就有什么样的员工鼓励什么限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？可能会积淀成为企业文化的核心：价值观机制变革的任务员工队伍的结构和状态真正的机制：一号首长的实际管理方式中枢机制：绩效管理激励机制：工资奖金福利制约机制：考勤处罚约束成长机制：培训事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴问题：法制还是人治机制结构管理机制的目的1、将工作目标和员工动机联系起来2、将企业文化和员工言行联系起来机制变革从绩效管理开始来源－－财务模型、客户要求、竞争对比你做了你想要的吗？绩效期望你想要什么－－对行动结果的描述绩效期望的作用筛选问题和机会，确立行动目标不搞秋后算帐适时评估随时改善四代绩效管理的演变不是通过工作去证明员工好坏；而是通过促进员工的成长，去保障工作！四代绩效管理1.把员工分为好人和坏人2.设定指标把员工分等3.把业绩分等4.关注改善第四代绩效管理的特点考核工作考核目的1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现考核项目定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善正式考核＋适时评估考核方式定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善另一种考核表项目效果基本工作组织工作财务指标发展工作年月日前改善自定指定绩效指导人：绩效责任人：评估评估员工评估目的1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据评估项目观念、心态、技能、知识、潜力、表现360度＋上级评估＋参考考核评估方式如果员工不认同评估结果？员工评估表观念项目权重分值12345分数权重×分值客户企业上级同事业务自我自我管理理解能力核心业务创新突破表达能力协调能力领导能力承受能力发展方向业务潜力管理潜力发展程度责任心主动性协作精神时间观念严谨作风亲和力纪律性知识能力潜力表现如何挂钩基本工作－－工资（＋/－）发展工作－－奖金组织工作－－否决取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革变革依据不同系统不同岗位鼓励什么限制什么薪酬总额薪酬比例：工资/奖金/福利小问题大启示：如何考勤考勤的目的是什么副总以上高层要不要考勤销售人员、开发人员要不要考勤弹性工作制加班的界定和管理工作纪律与工作效果效果纪律级别自律处罚序列表序列项目随地吐痰口头警告书面警告通报批评记小过累计升级、极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任培训规划表课程岗位方式师资学分•分权配置－－行政领导业务领导上级－－下级直接协作的岗位之间•冲突一定要解决吗－－结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突•功能结构不当－－操作部门（岗位）在不适当的位置•岗位人才－－岗位要求＋人才缺口•支持谁－－业务经理还是职能经理•编制弹性－－能力＝工作量×复杂程度、岗、人•组织与业务不适应－－组织职责与工作指令冲突•组织团队－－行政组织的规则和团队群体的默契•什么样的程序好－－单窗口与多窗口，软程序、硬通道•责任区间－－岗位区间、工作区间•到底要不要设副职－－副职、助理、总监问题讨论