华润置地与万科学习座谈会议纪要

1华润置地与万科学习座谈会议纪要时间：2004年5月12日9:10AM-18:30PM地点：深圳万科建筑研究中心参加人员：万科集团：王石、郁亮、丁福源、刘爱民、解冻、肖莉、张力、张纪文、徐洪舸华润置地：王印、陈鹰、陈凯、唐勇、徐小东、李欣、郭锋锐、谢骥、郭晓东、张宝民、康东、蔡虎、朱永红、阙彬、王宏、丁涛记录：朱永红、丁涛专题一万科简介及如何评价一线公司万科集团总经理郁亮介绍了万科基本情况以及万科集团是如何评价一线公司的，具体情况如下：一.万科简介1.万科简要介绍了万科的发展沿革、股本结构、前十大股东情况，并着重介绍了万科在地产业务方面的发展状况。2.目前万科已经进入18个城市，从88年涉足地产业务开始，经历了“扩张——收缩——再扩张”的过程。3.万科的跨区域发展思路投资最据潜力的市场，全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域，形成“3＋X”的战略布局；保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市；继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”；“3+X”中的“3”是指3个区域，即珠三角区域（以深圳为区域中心）、长2三角区域（以上海为区域中心）、环渤海区域（以北京、天津为区域中心），“X”是指在3个区域以外，单独的城市（成都、武汉、长春等）。区域中心的上级是万科集团总部，下级是各区域的一线公司，从而形成“总部－区域中心－一线公司”的组织架构。区域中心公司为分公司，具有较多的职能，无锡、苏州、东莞、佛山、中山、鞍山、大连等为项目公司，受区域中心公司的管理。4.万科“3+X”的战略布局，基于以下几点考虑：城市经济发展的考虑。根据国外对日本、美国等城市发展的研究，发现存在“发达城市群带”的现象，即在一个国家中，各个城市的发展是不均衡的，日本的名古屋市周围、美国的芝加哥市周围，集中着数个发达的城市，形成一个经济发达的“城市群带”，“城市群带”占地面积不大，却集中了大量的人口，产生很高的国民生产产值。中国城市的发展也会符合这个规律，即会形成几个“发达城市群带”－－珠三角、长三角、环渤海，这3个城市群带占地面积仅占全国的3%，国民生产产值却占到全国的近1/3，进入这些“发达城市群带”，将使得万科进入全国最有经济活力，最有发展潜力的城市。公司管理的考虑。集中于3个区域发展，使得万科可以发挥区域中心管理的职能，避免总部直接管理过多的公司。人力资源的考虑。由于区域中心和新项目公司距离较近，区域中心对新项目公司在人力资源和技术资源上的支持大大加强，并可从区域中心公司直接派驻管理人员到新项目公司，避免由于城市之间距离太远，技术和管理人员不愿意流动的弊端。如果项目公司今后撤销，当地人员也可以在当地消化。二.如何评价一线公司万科在对一线公司的评价方面，曾经有一段时间比较粗放，评价的指标模糊，印象的成分多。也曾经有过一线公司总经理定期互换的制度，但实施得都不成功。现在万科对一线公司的评价，采用了“平衡计分卡”的思想，从多个量化的指标对一线公司进行评价。万科介绍了总部和一线公司之间在管理上存在矛盾的方面有：3(1).资源分配的问题。由于资金、技术、人才等由总部集权管理，就涉及到资源如何分配到各公司、各项目。总部——区域——一线公司的权责分配，在这个架构中，怎样把各种职权和责任进行分配，原则上行政在总部，业务在一线。(2).业务的决定权问题。某些业务，会涉及到集团长远利益与一线公司短期利益的冲突，就需要有一个平衡的问题。比如产品标准化，会提高一线公司的成本；又如从可持续发展的角度，提高各项目车位比例，也会提高一线公司的成本，但对于集团长期发展有利。(3).客户投诉问题。总部对一线公司一些棘手问题，要直接出面处理。比如武汉万科四季花城项目的客户投诉，原先承诺红线外的垃圾场搬迁，由于政府原因，现改建为垃圾中转站，就需要总部直接出面处理。1.经营管理考核体系按照各考核单位在财务、客户、内部流程、学习成长四个管理维度（不包括基准指标部分）考核指标的实际达成情况进行评分，经集团领导审核后得出。万科在各个管理维度指标如下：净利润增长率为30%；土地储备周转期为3年，即“土地储备量/年开发量＝3年”；客户忠诚度的指标，见下面“客户维度”有关的描述；市场占有增长率的指标，采用纵向对比的方式，抵消在各个公司资源投入不同的影响；项目经营计划的指标，主要考察各公司经营的关键节点，是否有延误？专业工作满意度的指标，见下面有关“专业工作满意度”的指标；净利润增长率土地储备周转期客户忠诚度市场占有增长率项目经营计划专业工作满意度员工敬业度人力投入产出骨干人员价值流失率经营管理考核体系经营视角客户视角内部流程学习成长4员工敬业度的指标，见下面有关“员工维度”的描述；人力投入产出的指标，采用纵向对比的方式，万科2003年有员工1600人（不算物业管理公司人员），产值为63亿元；骨干人员流失率的指标，以薪金高低反映员工重要度为原则，考察各公司薪金位于前30%的员工的流失率，2003年该指标为6.5%左右。部门助理经理级的员工流失最多，因其上一级的职位数量有限，到别的公司后，可以成为部门经理。上述指标以“3+X”为考核的单位，即考核3个区域中心的相应指标（因为在各个区域中心内，各项目公司的相应指标可能存在高低差异）。从2004年起，将“现金流”加入考核的指标，要求各公司应该在土地储备量和现金流之间平衡。2.专业能力考核体系依据各公司全年的工作表现和述职情况，经集团总部职能部门总经理评议，得出对一线公司年度专业能力的考核评价。考核主要从以下十三个方面考虑：信息公关、客户服务、人力资源、财务管理、成本管理、IT应用与管理、资金管理、土地储备、营销管理、设计管理、工程管理、物业管理、审计法务。3.经营业绩维度经营业绩维度主要从结算面积增长、地产业务营业收入、地产业务净利润收入等三个指标进行考核。万科结算面积连续五年平均复合增长率为37.1％；地产业务营业收入连续五年平均复合增长率为33.1％；地产业务净利润连续五年平均复合增长率为30.3％。4.客户维度——第三方调查结果客户维度评价，聘请第三方公司调查，先后使用了盖洛普公司和华能公司（音），进行了连续3年的调查。客户调查的抽样比例为10%，即从万科现有的3万户业主中，按各城市分层抽取3000名受访者，进行入户调查。问卷的设计，由每个专业端口出具想了解的题目，由调查公司将该题目设计成适合访问的题目。万科在客户满意度调查费5用为60万元。通过客户满意度调查，形成各个城市下一步需要改善之处的“行动指数”，并将结论反馈到每一个公司。通过调查万科集团的客户满意度结果如下：（各个分公司的结论会和集团的结论有所不同）(1).万科品牌是客户购买万科产品的最重要的原因，占79%；(2).熟人介绍成为客户认识万科的主要途径，占39%；(3).客户满意度较高，但2003年出现小幅下降，由77%降到74%；(4).老业主满意度较低是客户满意度下降的主要原因，由73%降到64%；主要原因有两方面：随着时间推移，产品品质相对下降而客户期望值不断提高；由于入住时间较长，接触万科主要是通过物业服务，刚接触万科时，对万科的服务感觉很新鲜、很满意，随着时间的推移，他们对万科的记忆或印象也趋于中性；磨合期业主满意度和忠诚度大幅度下滑，由84%下降到77%，其中原因是：工程质量满意度大幅低于2002年度，说明相应楼盘工程管理水平未能跟上客户期望的上升。(5).工程、物业专业的满意度下降较大导致客户对工程质量满意度下降（由61%下降到52%）的主要方面有：入户门质量差、楼地面不平整、外墙质量差、顶棚/天花板存在裂缝和渗漏、墙面有裂缝、公共设施质量差等。导致客户对物业管理满意度降低（由81%下降到75%）的原因是：客户对会所管理、投诉处理、管理费等指标评价较低，说明在物业管理方面还存在很多不足。会所管理是万科面临的一个问题，全集团的会所2003年亏损约几十万。目前万科对会所的处理是，大部分成本进入工程成本，保留一些成本在公司手中，从而保留会所的产权。万科目前在考虑是否不再保留会所的产权，而将产权留给业主委员会，由6业主委员会管理，但担心会所管理社会化后，会造成服务质量的下降。5.员工维度——第三方调查结果员工满意度也采用第三方调查公司进行调查，从工作内容、工作条件、领导力和价值观、工作回报、工作和生活平衡、未来成长机会6个子维度进行调查，每个子维度都设计有十几个问题，通过调查2003年万科集团的整体员工满意度增长了1.9个点，到达73.9%，除“工作条件”的维度调查结果有下降外，其他5个维度都有所增长。员工满意度的调查，问题由万科和调查公司共同设计，由调查公司直接将问卷电邮给员工，员工回答后，电邮给调查公司，调查公司再将结果反馈给万科，万科各分公司不参与具体的调查实行。对万科员工满意度调查费用为30-40万。6.可持续发展维度万科可持续发展维度主要从土地储备角度考虑。2003年年初储备706万平米，03年新增282万平米，开工172万平米，流失72万平米，年末储备744万平米，基本满足近三年的销售计划要求。可销售资源主要集中在三个区域中心，深圳区域、上海区域、沈阳区域分别占了25.6%、16.6%、14.5%。7专题二万科人力资源管理现状与问题万科人力资源总监解冻详细介绍了万科人力资源部的职能、对人才的定位、人力资源政策、培训等方面的情况，并与大家讨论了万科在迅速扩展过程中存在的一些问题。具体如下：一.万科人力资源部的宗旨宗旨：改善个人和组织的效能、加速员工和公司的发展；人力资源部致力于提高组织的运行效率，并促进行动和目标的一致；争取员工的最大贡献，帮助他们实现职业理想；推动变革，以利于公司持续的发展。人力资源部对自己工作的要求是优异——不只是适应发展，更是要使之加速。二.万科人力资源部的定位三.人才是万科的资本万科认为资金、政府关系只是比较竞争优势，不是企业核心的优势，核心竞争力源于企业内部集体学习能力，而不在于外在资源的强大；核心竞争力是和人相关的能力，而不是物或可以继承的资产。变革的推动者方法论专家HR职能专家其他部门管理层职员战略合作伙伴不可或缺的支持部门值得信赖文化的总结和推广8四.万科成功的因素1．凝聚资源优势—选择一个行业2．健康丰盛人生—培养一支队伍3．跳出人治的圈—建立一套制度4．以客户为导向—树立一个品牌五.万科用人的理念万科坚持“以人为本”的人才理念，让每位职员都拥有普通人的要求和特性。对人的态度上，万科尊重职员的选择权、隐私权、机会均等，在用人政策上举贤避亲、吸纳五湖四海人才。万科希望造就一批职业经理人，强调给年轻人机会，让有才华的年轻人能够充分发挥才干。对人才的评价，为体现公平的原则，如果对其在现在岗位上的评价不佳，还要经过调岗后对其表现的评价，综合考虑，看前后是否存在矛盾。这样可以既考察领导对员工的评价是否客观公正，也能给员工最大限度的找到发挥自己才干的机会。万科鼓励内部流动，通过流动达到人力资源配置效益的最大化，也能促使各个分公司不断提高自身水平，以吸引人才。六.万科用人标准及方式1．万科在吸引新人时，考虑几个因素：有潜力、有热情、认同万科文化、杂交优势；方法有：新动力招聘－从毕业前就开始对新招大学生被称为“新动力”，新动力入职后，3天内必须上网接受新入职培训，再集中一个月进行脱产培训，然后到各个分公司的客户服务部门实习，最后再去各个专业岗位。海盗行动海盗行动，从万科的竞争对手、合作伙伴中吸引人才，他们的特点是对万科都相当熟悉，也有利于今后的工作。92．用发展空间吸引人，对员工充分信任、重视培养、公平竞争、举贤避亲、提供发展机会。中级管理人员内部竞聘制，深圳万科80%的中层是通过竞聘上岗的。七.发现优势——内部培养1．万科通过不断发现人才来发展团队，主要方法有：CT项目-资质研究、发现优势行动-360度反馈、MAP管理能力评鉴、内部竞聘等；2．发现他们的优势，并通过工作轮换、TPP/MPP培养、异地交流、培训、圆桌会议、继任计划等方式来培养他们。八.提供可持