搜索
现代管理组织和现代企业制度主要内容：1.组织的概念；2.企业的组织形式；3.现代企业制度的概念与特征；ABB公司的规模与业务•ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。•ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司的组织结构•对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？•这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。•ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。•公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。怎样实现资源与技术的共享？•组织结构怎样促进高级经理利用其他国家的技术?•一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人——格哈特·舒尔迈耶，如何使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造？•或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂？•能否建立起一个共享的机制？第一节组织理论与组织结构•组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有的组织结构,使之更有效运作的活动过程。•在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围促进共同努力，实现组织目标和取得1+12的系统效应的过程。（一）组织理论：•1.合理分工与有效协作：•分工带来的经济优势：•提高熟练程度；•减少培训费用；•充分发挥每个人的专长；•标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。•通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。•部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。有效协作是分工优势得以实现的保证：•分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。•分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。•把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。2·管理幅度与管理层次：•管理幅度：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。•管理层次：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。•当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。影响管理幅度的因素：组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。•工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。•工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。•组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。•企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。1416642561024409618645124096在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。3·职权、职责与职权种类：•职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。•职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。•职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。•当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。•直线职权（Lineauthority）各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链。•直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。•参谋职权（Staffauthority）：向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。•职能职权（Functionalauthority）：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。•职能职权的设置有助于改善和提高直线主管的工作效率、分担其责任，但在授权时应明确规定其运用范围与界限，以免造成混乱。•尽管在理论上直线职权和参谋职权各自有特定的行使领域与作用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。4、非正式组织：•非正式组织是伴随着正式组织的运转而自发形成的，由工作联系紧密或业余爱好相同或性格、感情相近的人组成的群体。群体内有被其成员共同接受和遵守的行为规则，情感和友情是主要维系纽带，存在着非理性色彩和成分。•非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精神需要，对其成员行为有很大影响力。•正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。（二）组织结构设计•组织结构（Organizationalstructure）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。•组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。1.组织结构设计的任务（1）依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。（2）根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。（3）确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。（4）按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。组织结构图姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称2.组织结构设计的成果•组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。•组织结构图显示了组织的职位设置、等级层次和部门分工、指挥关系状况。•职务说明书是选聘管理人员、配备工作人员、确定岗位责任的主要依据。国务院国务院办公厅国务院组成部门国务院办事机构国务院直属事业单位财政部教育部科技部组织结构图国家主席职务说明书中华人民共和国主席、副主席由全国人民代表大会选举。有选举权和被选举权的年满四十五周岁的中华人民共和国公民可以被选为中华人民共和国主席、副主席。中华人民共和国主席根据全国人民代表大会的决定和全国人民代表大会常务委员会的决定，公布法律，任免国务院总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长，授予国家的勋章和荣誉称号，发布特赦令，宣布进入紧急状态，宣布战争状态，发布动员令。3.组织结构设计的一般原则：（1）因事设职、因职用人、人员与职位相匹配：以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。“因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。（2）有职有权、权责对等：各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。（3）精简高效、统一指挥：压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。统一指挥原则在实践中遇到的挑战及解决方法。法约尔跳板（桥）“法约尔跳板”原理：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。（4）其他一般原则：•任务目标原则：组织结构为完成组织任务、实现组织目标服务。•责、权、利相结合原则：责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合。•执行与监督分设原则：组织中的执行性机构与监督性机构（质量监督、财务监督、安全监督等）分开设置，监督机构加强对被监督机构的服务职能。•有效幅度原则：在保证领导有效性的前提下减少管理层次。四、组织结构的基本类型（一）集权型组织结构：1.直线制结构（Linestructure）不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。适用于小型组织或基层的现场管理。整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个人能力。车间主任（二）车间主任（三）工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长班组长班组长厂长车间主任（一）工段长班组长直线制结构2.职能型结构（Functionalstructure）•职能型结构：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为特色的结构形式。•主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。•存在多头指挥的风险。生产经理营销经理财务经理总经理研究与开发生产计划工艺设备质量管理物资采购市场调研营销计划广告宣传销售管理用户服务财务计划预算综合会计成本会计现金出纳人事公关法律事务职能型结构3.直线参谋型结构（Line--Staffstructure）•直线参谋型结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，我国国有企业运用较普遍。•适应了管理职能分工的要求，职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。•组织运作稳定有序、效率较高。•主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。厂长计划科财务科一车间二车间三车间统计员会计一工段二工段三工段直线参谋型结构（二）分权型组织结构：1.事业部制（Divisionalstructure）事业部制结构：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。方便食品部糕点部地区事业部B产品线财务采购国际业务部饮料部A产品线营销总公司事业部结构事业部制的基本特征•实行“集中政策下的分散经营”将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。•总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。•总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。•事业部是自负盈亏的利润中心。•事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部制的主要优点•各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会。•绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部的组合；•总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划、重大决策和处理外部关系。事业部制存在的局限与不足•各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力；•各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源；•各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益；•各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。对策总公司提供