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平衡计分卡（BSC）李伟目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路平衡计分卡（BSC）的来历•罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年刊登出来的论文。•初衷是作为绩效管理的工具。•在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸至战略层面。•平衡计分卡成了战略实施的工具–将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。平衡计分卡上应有多少衡量指标？衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡体系应包括那些内容公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。战略地图战略规地图示例增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本控制）提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务类开发一级市场关注客户满意度提高A1品销售收入比重顾客类提高供应链运营水平改善新品开发流程加强质量控制进行设备改造，缩短生产周期提高售后服务的质量加强供应商与采购管理内部运营类学习发展类提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的基本思路2020/6/17确定测量指标•BSC标准模板包括：•四个角度Perspective：F、C、I、L&D•每个角度又包括：–目标Objective–行动计划Initiative–绩效目标Target–衡量指标Measure以及这些因素之间的联系Linkage设定财务类指标的基本思路设置财务类指标的三个维度盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格成本与生产力／效率是指降低产品与服务的所有相关成本资产利用资产使用状况是要关注企业运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用企业的生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割期1.目标客户市场份额2.产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率2.不同客户盈利率3.无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）1.单位成本降低1.流动资金比率2.资本支出回报率3.资产利用率1.投资加收率2.投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等设置客户类指标的二个维度设定客户类指标的基本思路常用客户类指标市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的四个维度时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。流程信息分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标人力资本（1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本（2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设定学习与发展类指标的基本思路平衡计分卡－－将公司使命转化为成果使命为什么我们存在核心价值观我们相信什么远景我们想成为战略我们的计划是什么平衡积分卡为了实现战略,我们关注什么战略行动方案我们需要做什么财务方面客户方面流程方面组织发展效益增长客户满意科学流程创新及改进平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展2020/6/17平衡计分卡2020/6/17平衡计分卡的指标分解名字：部门：日期：使命：提供低成本的能量，以促进我们的社区繁荣远景：到2010年成为第一大能源供应商利用技术和人力资源驱动有利的增长维度公司平衡计分卡业务单位平衡计分卡部门平衡计分卡财务F1权益报酬率F1可控成本降低F2降低服务协议成本F1降低管理费用F2资本支出合理化F3增加各种收入顾客C1顾客忠诚度比率C2销售数量C1顾客忠诚度比率C2停电时间绩效指数C1顾客忠诚度比率C2履行承诺C3电表读数C4呼叫中心绩效C5可靠性指数内部业务流程IP1环境绩效IP2新产品和服务数量IP1环境绩效IP2服务质量项目IP1系统维护IP2检查IP3服务质量员工学习和成长E1安全比率E2员工履约比率E3员工的发展E1事故数量E2员工履约比率E3员工的发展E1个人事故数量E2交通数量E3员工履约比率E4员工的发展2020/6/17谢谢观看