中层管理人员胜任素质模型

中层管理人员胜任素质模型1.主动性2.执行力3.沟通协调能力4.关注细节5.影响力6.激励能力7.培养下属能力8.授权9。判断10.创新11.亲和力12.识人用人13.责任心14.成就导向15.灵活性16.诚实正直17.关系建立18.自信19.坚韧性20.以人为本21.学习发展22.专业知识技能•一、主动性•不用别人告诉你，你就能出色地完成工作•包括工作主动性、人际交往主动性1.主动关注工作进展2.主动向领导反馈信息、汇报工作进展3.主动关注员工需求4.出现问题时，积极主动采取措施①当部门士气低落时，需要管理者主动去鼓舞士气；②当管理者间存在合作障碍时，需要管理者主动放低姿态、打破心墙，寻求“有效沟通”，解决导致合作障碍的“关键性因素”；③当周围人倾向于“不作为”时，需要管理者主动去“作为”；④当团队业绩陷入低迷时，需要管理者主动自我变革、调动大家的积极性，推动团队前进……二、执行力执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”1.领悟能力准确领悟上级意图2.计划能力制定详细计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表3.行动迅速按期完成任务4.指挥能力安排工作准确、具体，确保下属理解无偏差5.控制能力安排工作后及时跟进。追踪考核，确保目标达到、计划落实。6.较好的时间管理能力三、沟通协调能力表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力1.正确表达口头语言2.恰当使用肢体语言3.准确掌握书面语言4.聆听能力5.及时回应6.换位思考7.同理心8.协调能力四、关注细节细节决定成败中国人不缺勤劳不缺智慧，我们最缺的是做细节的精神•1.较真的态度•2.高度的责任心•3.良好的习惯•五、影响力•凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。1.正确使用权利2.人格影响力（人格魅力）人格魅力是一种人品、能力、情感的综合体现，你和他相处时间长了会对他产生一种认同、信服和崇拜，这样的人是人中的蛟龙，他的智商和情商都是一流的(1)在任何场合中,谨记以礼待人，举止温（2）性格开朗，和蔼可亲，具有接受批评的雅量和自嘲的勇气。（3）对别人显示浓厚的兴趣和关心。（4）与人交往时，经常和他们的目光相接触，使对方产生知己之感。（5）博览群书，言之有物。（6）慷慨大度，获得别人的欣赏。六、激励能力激励是激发人的行为的心理过程。用于管理，是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。1.经常给工作添加乐趣与花样2.对于如何做工作，给一些建议，由同事自己选择3.鼓励同事之间的互助与协作4.提倡并鼓励责任感和带头精神5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评6.正确授权7.为所有同事建立目标与挑战8.用温暖抚慰失败者9.日常闲谈中多表示赞赏10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高11.差别激励12.正负激励想结合七、培养下属的能力优秀的管理者应更多的关注员工的潜能的开发，相信同事的智慧与能力,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他人的能力，帮助他人成长。1.具有培养下属的意识2.了解培养下属的内容（1）培养下属的忠诚度（2）培养下属的职业精神（3）培养下属的业务技能3.培养下属的技巧与方法（1）机会教育对下属随时出现的问题予以现场指导（2）即时激励（3）适时授权（4）参与式管理八、授权•将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度。•愿意授权理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。•自信与信任对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。•澄清责权在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。•跟踪指导授权后，对工作方法给予必要的指导，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。（1）懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；（2）通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。（优秀）开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于全局性工作。（卓越）敢于授权、正确授权成就下属，就是成就自己九、判断能力1.洞察先机2.未雨绸缪十、创新能力十一、亲和力十二、识人用人能力十三、责任心十四、成就导向十五、灵活性十六、诚实正直十七、关系建立十八、自信十九、坚韧性二十、以人为本二十一、学习发展二十二、专业知识与技能•4影响力•定义:影响和支配他人的倾向和能力，能采取有效手段促使他人接受自己的价值观和想法；•层次:•1具有影响他人的意愿，并采取常规的手段或技巧去说服别人。例如：通过陈述理由、证据、数据、以身作则等直接方式说服别人；或者在他人面前作出某种表现给别人留下好的印象;•2结合对方的兴趣和利益，有针对性地采取常规性的手段（或多种手段的组合）影响别人;（关键点，在结合了对方利益的情况下，针对性地采用第一级的方式）•3通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点，或策略性地组合多种手段高频率地影响他人;或者，使用多种手段（尽管有些是常规性的）高频率地影响以达到目的;•典型行为:•（略，为防止外流到被考察对象手中，该部分不提供电子版，可提供纸质版）•5激发潜能•定义:善于培育辅导和激励员工，具有帮助他人成功的愿望和行为；•层次:•1设定目标，提供必要的信息和经验共享，或短期的培训辅导（如技能培训、案例分析、工作点评），在困难时提供帮助；肯定下级和他人的贡献和潜能;•2向员工传递清晰的期望，并一起制定长期的培养开发计划并实施，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见;•3慧眼识才，因材适用，综合运用压力、责任、激励、授权等多种方式培养人才，鼓励员工适当的冒险;•典型行为:•（略，为防止外流到被考察对象手中，该部分不提供电子版，可提供纸质版）•6人际理解•定义:理解他人的意愿和能力，能理解他人显性和隐性的方面，包括语言、行为、思想、动机等•层次:•1准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊的表达;•2了解不同个性的人的沟通特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人着想，有针对性地调整沟通方法和语言;•3把握他人思想、情绪和行为背后的深层次的真实动机、原因;组织关怀心智成熟度关系建立合作精神团队建设情绪控制