高级人力资源管理

新形势下人力资源管理的价值与定位武汉理工大学管理学院6/17/20202020/6/171主要完成企业项目：深圳邮电规划设计院人力资源管理与企业文化设计；厦门齿轮厂绩效评价与薪酬方案设计；湖北天成建筑公司绩效评价与薪酬体系设计；湖北科创绩效评价与薪酬体系设计；武汉勘测设计研究院绩效评价与薪酬体系设计；中国电信湖北孝感公司核心竞争力之人力资源管理研究;中国人民解放军3303工厂绩效评价与薪酬方案设计及其它管理系列中国人民解放军第6456工厂企业文化建设方案设计及其它管理系列湖北稻花香集团人力资源管理系统建设中国银行石河子分行企业文化建设研究山东魏桥创业集团人力资源体系建设楚天高速薪酬方案设计......2020/6/172谁应该为公司的人力资源活动负责？A．各部门管理者B．人力资源人士C．各部门管理者和人力资源人士合作D．咨询专家E．没有人，自生自灭2020/6/173各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。2020/6/174检验企业人力资源管理水平的标准是什么？2020/6/175简单而言：领导放心群众开心2020/6/176一、准确理解两个定义人力资源：(在)有合适的岗位，愿意且能够为组织创造价值的人。前提条件：在合适的位置人力资源管理：运用现代化的方法与工具，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，通过制度安排引导人的思想、心理与行为，充分释放人的潜能、充分实现组织目标。2020/6/177对员工人性的基本判断员工是理性的员工是有潜能的员工的行为是可以引导的2020/6/178对员工人性的基本判断我努力工作有绩效吗有绩效企业会奖励我吗奖励是否符合我的目标呢2020/6/179二、新时代人力资源管理价值和转型的思考新时代，新在哪儿？新的生活方式；新的消费形态；新的信息分享与获取渠道；新的就业群体；新的科技;新的政策环境…HR部门应当像企业一样运营在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。2020/6/1710高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴(HRBP：HRBusinessPartner)的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足客户需求。2020/6/1711员工也是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务“企业”要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。2020/6/1712企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系2020/6/1713人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移供给侧改革也要求企业人力资源供给要有新思维过去我们的供给端只追求量的供给，忽视了质的供给；只顾自己埋头拉车，扩大供给，忽视了消费端的需求；只顾短期供给，忽视了长期可持续供给；只顾供给要素投入，忽视了要素投入效率。2020/6/1714供给侧改革对企业的本质要求是提高品质，没有价廉物美，只有质优价优。为此，企业要加大对技术、人才、管理等软实力的投入，用互联网思维与技术，去夯实管理基础，打造卓越运营体系，提升企业运营效能，通过人力资源机制创新，激活和提升人才价值创造战斗力，提升人力资源效能。2020/6/1715创新人才供应思维，突破人才供给国别、区域、行业、企业局限，拓宽人才供应视野与渠道。人才供应的思维创新主要包括：确立全球人才供应思维、跨界人才思维、粉丝人力资本思维、人才社会化与社区化思维。2020/6/1716人力资源职能部门的定位与组织设计:要体现对企业战略和业务的支撑功能与角色定位例如：现在领先企业无论是腾讯、华为，都特别重视人力资源业务伙伴（HRBP：HRBusinessPartner）的建设2020/6/1717HRBP要具有专业自信和专业形象企业要推进HRBP首先面临HRBP人员专业素养和能力短缺的窘况,补专业课，建立起专业自信2020/6/1718专业自信与专业形象是当务之急HRBP必须既要懂业务又要懂专业，是个复合式人才，要能承担起：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六个角色2020/6/1719互勉：弘扬工匠精神，以此为生、精于此道！2020/6/1720供给侧改革背景下的HR变革从盲目选人用人，到精准选人用人关注人的潜能开发，依人的潜能特征进行个性化人才开发以价值创造者和奋斗者为本，使懒人、庸人、混日子不作为的人，不创造价值的人难以在组织中生存简化组织，削减中间层，五个人的活三人干，拿四个人工资创新人才能力发展，利用互联网推动人才价值创造能力的升级，如社群学习、移动学习、行动学习、互动体验学习建立人才价值创造与价值评价体系，建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。2020/6/1721在新经济中，竞争优势将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。2020/6/1722未来人力资源管理的典型趋势HRP将成为企业制定战略时的重要考量因素HRM的基础工作将从JA转移到胜任力特征分析招聘渠道创新与选拔对象的多元化文化背景要求选拔精细化、多样化培训更加要求实效，将与绩效水平紧密结合绩效考核向绩效管理过渡管理制度的人性化趋势资本有机构成将不断提高（工业4.0、智能化等）人员流动更加频繁，对公司留住人才要求更高能力本位人力资源部的利润中心地位将日益凸显2020/6/1723三、HRBP的四个关键角色认知角色一、作为战略伙伴人力资源部应负责制定企业的组织架构人力资源部必须承担组织审查的职责人力资源部要为组织架构亟需变革之处提供方法人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来2020/6/1724角色二、成为行政专家有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉2020/6/1725角色三、成为员工后盾除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。2020/6/1726角色四、成为变革推动者帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。2020/6/1727HRBP视野下人力资源管理新角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者2020/6/1728人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程2020/6/1729领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工援助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）2020/6/1730企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统2020/6/1731人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图2020/6/1732四、怎么去做人力资源转型第一阶段，确立人力资源战略重构的商业背景人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利益群体利益的需求开始2020/6/1733第二阶段，确定人力资源战略重构的结果人力资源转型的结果是什么？这一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？比如提升企业的能力以及增加无形资产2020/6/1734第三阶段，重构人力资源部门人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行2020/6/1735第四阶段，要求部门经理和其他员工积极参与人力资源战略重构的主体是谁？要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用管理层的支持是人力资源转型的关键因素。改进和升级信息技术（IT）和HR转型之间的连接非常重要。外包的规范性是HR变革和改进的一个重要工具。2020/6/1736五、人力资源转型有什么方法1、匹配人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪些能力，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。提升人力资源实践要遵循一个标准——有助于提高组织的能力，保证战略的实施2020/6/17372、一体化一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式（时间、空间）有了这样的眼光，ＨＲ管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任2020/6/173