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第5章CRM战略的实施与变革5.1CRM战略的实施5.2文化变革与CRM战略实施5.3实施CRM战略变革5.4CRM战略实施的关键成功因素5.5CRM战略实施中的问题与对策5.1.1CRM战略的实施层次从逻辑的角度上看，可以把CRM战略的实施划分为3个层次：第一层次：客户战略，实施的作用对象为公司远景和公司层战略，给管理层和非管理层指明行动的具体方向。5.1CRM战略的实施第二层次：企业文化，实施的作用对象是企业的价值观和企业文化。与CRM战略实施相适应的企业文化是以客户为中心，重视客户利益，关注客户个性需求，建立情感忠诚。第三层次：实际使能，实施的作用对象是基础流程和组织结构。按照CRM战略的要求，企业要以流程为关注的核心，突破固有的分工体系在企业内部所形成的孤岛效应，构建起新战略所需要的业务流程体系。5.1.2CRM战略的实施模型为体现“客户至上”的营销理念，真正做到“以客户为中心”，CRM战略的实施模型如下：客户信息获取客户分析企业文化变革与CRM战略实施战略活动的实施活动结果评估CRM战略变革和流程重组5.1.3客户信息的获取实施CRM战略的第一步是客户定义。客户有不同的类型，企业要针对不同类型的客户群体，采用不同的方法。在获取客户信息的过程中要注意的问题：•采取主动接触的方式•必须赢得客户的满意和信赖•从客户互动和各种交易资源中收集信息•注意从数据中发现有价值的信息5.1.4客户分析通过客户分析，了解不同客户的差异性，并采取相应的对策，提高企业有限资源的使用效率。第一、客户差异分析不同的客户具有不同的特征，这种特征决定了他们的差异性，决定了企业对应行为的差异性。第二、客户细分标准宏观标准：地理、人文、心理、行为等；这类标准存在许多缺陷。企业可以从现有客户的有关数据中进行分析，了解不同客户所重视的关键价值要素，并按客户对关键价值要素的重视程度对客户进行细分。第三、客户金字塔根据客户对企业价值的大小对客户进行细分，主要包括钻石级客户、黄金级客户、白银级客户、钢铁级客户和乌铅级客户。第四、客户差异矩阵根据客户对企业的价值贡献和客户的需求差异程度对客户进行细分，把客户分为4类：第Ⅰ区块；客户的价值贡献低、需求差异程度低第Ⅱ区块；客户的价值贡献低、需求差异程度高第Ⅲ区块；客户的价值贡献高、需求差异程度低第Ⅳ区块；客户的价值贡献高、需求差异程度高不同区块的对策第Ⅰ区块；大众市场营销策略第Ⅱ区块；利基市场战略第Ⅲ区块；努力建立客户忠诚第Ⅳ区块；“一对一”关系营销策略利基市场指市场中通常为大企业忽略的某些细分市场；利基市场战略指企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的策略。5.1.5CRM战略活动的实施第一、客户关系管理活动客户获取客户强化客户维持第一阶段第二阶段第三阶段第一阶段的策略：企业通过差异化、创新和便利性等增强对目标客户的吸引和召唤能力，获取更多的客户。第二阶段的策略：企业通过降低成本、提高客户服务水平，促进交叉销售与销售升级，提高客户关系的质量。第三阶段的策略：企业通过增强适应性，进行产品更新换代等方式维持与现有客户之间的关系。第二、客户关系管理活动框架在不同的客户关系生命周期阶段，企业应该制定和实施不同的功能性解决方案。一种方案是“部分功能解决方案”：包括直接营销、交叉营销、升级销售、主动服务等等。另一种方案是完全整合解决方案：指集成化的客户关系管理系统。5.1.6评估与反馈机制一方面，CRM实施过程中总会不断出现问题，另一方面科学技术（数据库、因特网）又在不断发展，所以CRM需要借助评估与反馈机制来不断完善。5.2.1企业文化与CRM战略的关系第一、企业文化是CRM战略实施能否成功的前提条件；第二、CRM战略又促进了企业文化的变革。5.2文化变革与CRM战略实施5.2.2基于CRM战略的企业文化变革一是打破固有的价值观体系；二是塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化。大客户包括两层含义：一是指范围大，二是客户价值的大小。CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理系统，指的是以客户为中心，全面改善企业与客户之间的关系，提高客户的忠诚度和满意度，最终获得高额利润。5.3实施CRM战略变革5.3.1CRM战略实施中的整合企业内部——ERP（企业资源计划系统）上游延伸——SCM（供应链管理系统）下游延伸——CRM（客户关系管理系统）ERP、SCM和CRM的共性：采用新的模式和技术来优化企业的经营，提高企业对整个价值链的管理水平，从而提高企业对市场的响应速度和赢得市场竞争优势。ERP侧重对以企业内部各业务环节的集成管理和优化，它最主要的作用是在企业整体资源的优化、统筹、共享和利用方面，具有较完备的生产、销售、财务、采购及人力资源计划体系，从而保证了组织内部资金流与物流的同步性和一致性。SCM侧重关注供应链上的所有环节，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，注重把企业整个供应链的需求计划、生产计划与供应计划整合在一起，加强了对供应链上各个企业的协调与合作，实现供应链上各企业的资源共享，降低库存，最大限度地降低成本。CRM侧重客户关系的管理，以客户为中心，侧重于长期利益和关系的维护，在销售、营销和客户服务支持等功能上对企业经营进行优化，以便为客户的特定需求提供个性化的服务。并通过数据挖掘，资源整合，以提高客户的满意度和忠诚度，提升企业的赢利性。这三大系统各有长短，而且相互补充，必须从整体发展出发，以CRM为中心，有效实现ERP、SCM、CRM的整合。第一、价值链的系统整合；第二、SCM与CRM的整合；第三、ERP与CRM的整合。通过整合三大系统，可以实现客户到供应商的完全“连通”，以及企业内部流程与外部交易的完全优化。通过CRM实现与客户的互动营销，准确把握客户需求。通过SCM实现交易成本的节约，降低库存水平和采购成本。通过ERP实现传统业务的网络化和信息化，把前台与后台有机地结合起来。5.3.2业务流程再造与CRM战略实施实施CRM战略，真正做到“以客户为中心”，企业传统的流程必须进行再造。第一、业务流程再造（BPR）的概念业务流程再造（BPR）是由哈默与钱辟率先提出来的，是一场新的管理革命。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，在企业战略目标的指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业的业务流程。第二、业务流程再造（BPR）的必要性客户处于越来越主动的位置；竞争对手越来越多；客户需求日益个性化；产品生命周期越来越短，等等。企业只有业务流程再造，才能重塑自我、提高市场反应速度和管理好客户关系。第三、基于客户关系的业务流程再造模型•树立全新的管理理念；•实行全流程的管理；•建立客户满意的业务流程再造标准；•遵循科学的业务流程再造步骤。第四、CRM战略实施中的典型业务流程再造（1）采购企业的采购目标应该是用低成本获取高质量的物料。企业一是要重建与供应商的关系，二是实施高效的采购系统。（2）营销运用关系营销，开发和维持与关键客户和细分客户群体之间的关系，整合运用客户数据库、呼叫中心、营销自动化（MA）等现代化营销工具，强化市场定位和企业战略，推动客户关系管理。营销自动化是指运用能帮助企业选择和细分客户，追踪客户联系，衡量联系结果，并为能在将来更有效地针对客户而将客户链子信息模式化的应用软件，对市场营销活动进行设计，执行和评估的全过程。（3）销售销售过程包括报价、订货、折扣、给付差价、经销商管理和定单管理等一系列内容，提高销售自动化程度。销售自动化（SalesForceAutomation）是以自动化方法替代原有的销售过程，这个自动化方法即信息技术。有了销售自动化，可以缩短销售周期，并使销售人员及时掌握市场信息，获得销售利润。CRM的销售自动化部分中主要包括：现场销售、电话销售、网络销售、客户管理、奖金管理、日历日程表。销售自动化属于部门级CRM的功能（4）客户服务要求企业能够提供富有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务，同时要确保客户根据自己的偏好与企业取得联系，并得到所需要的统一的专业服务。5.3.3客户导向的人力资源管理较高的客户满意离不开满意的高素质员工。成功的人力资源管理，有利于实现员工的忠诚和激励，降低员工流动率，促使服务柜台改进服务质量，进而实现外部客户满意水平的提高，增加盈利性。第一、正确甄选人选人力资源是企业的重要财富，员工的招聘和筛选是企业获得这种无形资产的重要途径。第二、教育培训员工通过培训，树立以客户为中心的观念，并掌握CRM的基本技能与方法。具体体现在5个方面：观念、管理技能与技巧、专业作业能力、人才储备、自我管理。第三、建立绩效管理如何客观、公正、准确地对员工业绩做出评价，是当前人力资源管理的重要问题。有效的绩效系统的建立，应当基于定义明确清晰的企业战略。战略企业目标部门目标个人目标考核标准5.3.4基础设施建设（1227）对客户信息知识的掌握与应用，可以分4个阶段：•第一阶段：创建阶段，记录客户与企业之间的往来；•第二阶段：连续协调，在企业内部对客户数据整合；•第三阶段：共生协调，由客户数据分析转向未来预测；•第四阶段：整合协调，把对客户的理解应用到经营过程中。必须进行硬件和软件建设。5.4.1确保战略实施过程协调一致首先，CRM战略要与企业使命和远景保持一致，与其他相关战略协调一致；其次，从企业整体角度对CRM战略进行统一规划。5.4CRM战略实施的关键成功因素5.4.2战略实施的主体因素第一、高层的支持•实施CRM战略引起组织机构与文化的变革使企业产生不确定性，需要高层领导的认同和支持；•企业内部跨部门合作需要高层领导施加影响；•形成上下统一的观念与认识，更需要高层领导采取一些措施。第二、各层次成员的参与每一层次的管理人员都应当确保下一层次的人员对CRM实施的支持与参与。CRM战略的实施牵涉到组织的方方面面，也只有各层次成员的支持与参与，才能解决实施过程中碰到的问题，并在其中获得学习、培训和提高。第三、专家的参与与融合系统的设计人员、开发人员、管理顾问、组织内培训力量的协调与融合，是新系统得于顺利启动的关键之一。同时要引进第三方专家的力量。第四、高效的指导委员会高效的指导委员会，一是能够确定CRM战略的范围和方向，并顺利实施；二是沟通渠道的建设。1、CRM战略的导入和实施缺乏整体规划制定企业级CRM战略，而不是部门级的CRM，并由高层管理人员负责各部门之间CRM应用的规划与协调5.5CRM战略实施中的问题与对策2、缺乏清晰的远景CRM战略实施应当而且也必须和企业的使命和远景相一致，并且能够清楚地传达给企业所有的领域和全体员工。3、“最佳实践综合症”企业的每一种新战略的实施，都是一个渐进的过程，不存在一个一开始就非常完美的方案。4、缺乏高层管理人员的支持没有高层领导的支持，任何项目都不会得到成功实施。5、责任认识误区•认为客户关系管理是营销人员的事情；•认为客户关系管理是技术问题；•认为只有外部客户。6、脱变成为报告流程的再造7、由技术使能而歪曲为信息技术驱使8、客户关系管理对象的任认识错误9、缺乏与人力资源的联系