医药企业招商

第一讲科学的招商管理体系（上）本课程主要包括六个部分：科学的招商管理体系、渠道规划升级、找商观念升级、管商策略升级、预商战术升级以及行动致胜六个方面。这六个方面之间存在着可循的逻辑关系，首先要通过科学的招商管理体系来明确总的方向和思路，找到困扰招商持续成功的根源以及解决办法；之后从渠道规划、找商、管商、育商以及行动致胜这五个角度分别落实企业营销突破的策略，使这些营销突破的方法可以真正应用到企业的实际运作当中。招商模式概述在医药行业多年的人都很了解，经过这些年的发展，招商从无到有、从小到大，已经逐步发展成为医药企业中非常重要的一种药品销售模式，很多医药企业也随着招商的不断发展一起成长起来。但是这几年医药招商的环境、招商的方法和模式发生了很大的变化，招商所采取的方法以及代理商的思维都已经有所改变，所以现在很多的医药企业都面临着招商的困境。虽然医药代理商的数目增加了，但是企业却觉得代理商的总体能力下降了。面对目前的这种情况，很多医药企业开始思考其代理商的所思所想、代理商能力下降的原因，以及企业从什么角度入手去改变现状，找到企业持续成功的方法等问题。在回答这些问题之前，企业需首先分析目前药品销售的几种方法，从而了解招商模式的一些基本情况。根据企业在销售过程中所发挥的不同作用，药品销售可分为四种方法：经销、招商、助销以及自助终端。经销是指企业把药品直接提供给经销商或者一级商，由他们协助企业销售产品，或自主销售这些产品。从医药企业的角度来看，企业只是提供了产品，可能有时候会创造出一些渠道把产品销售出境，帮助消化这些产品。招商和经销有一点类同，都是企业把产品交给经销商，唯一不同的就是招商划分了一定的区域，实际是代理的一种模式，在一个区域可能只有一家代理商来销售这种产品。而助销是针对经销方式的一些弱点，帮助经销商在渠道中消化自己的产品。企业可能会在渠道中使用一些助销的方法，例如做渠道的出境，帮助渠道进行分销，甚至可能会对销售终端进行一些培训教育。最后的一种模式是企业自己做销售终端，即完全由企业操纵和销售产品。从经销到自营模式，代理商发挥的作用越来越小，医药企业发挥的作用越来越大。招商作为其中的一种销售模式，具有自身的优势特点，可以规避企业销售资源的不足，发挥企业相应的其他优势。任何一种销售模式都有其自身的优势，都有适合企业应用的一些地方，并不能绝对地说哪一种模式好或不好，只能说这四种销售方法应用的范围是不一样的，如表1-1中所示。表1-1企业对营销模式的选择销售主要环节下级渠道开发渠道销售促进渠道管理终端开发终端促进经销企业×？×××经销商？？？？？招商企业？×√××代理商√√√√√助销企业√√√？？经销商√√√？？终端企业√√√√√经销商××√√√二、重新认识代理商(一)医药企业招商遇到的营销突破的困境根源是什么？企业又该如何面对呢？要回答这个问题，首先要更好地了解问题的对象，即了解代理商的情况。首先要了解代理商的起源和发展，即从哪里来，到哪里去；分析代理商想法的变化；找到招商环境变化给企业的药品销售与合作对象带来的改变，从而确定企业应该随之做出哪些改变。只有对代理商进行分析，企业才能找到相应的策略和改变的方法，从而实现医药营销的突破。1.代理商从哪里来从80年代以来，我国的药品经销方式发生了根本的变化，国家逐步淘汰了原来三级战的经销方式，很多企业开始直接与经销商合作，从中也诞生了很多新的药品和经销商。有些经销商先知先觉，把外国的一些药品引入了中国，成为这些药品中国地区的总经销。因为他们采取的方式符合后来招商的基本定律——在一定区域内以某一价格来代理一种产品，因此可以说形成了最早期的招商的雏形。从上世纪80年代中期一直到80年代末，在广东沿海一带出现了很多这样的代理企业。90年代之后，外企进入中国已经很多年了，国内自发产生的药品经销商有的取得了成功，企业发展为较大的规模，而更多的经销商没有发展壮大起来，逐步被淘汰。在这些经销商中，也涌现出了一批专做医院终端的经理人。外企的经理人和国内涌现出的这批经理人经过近10年市场营销的熏陶，已经掌握了药品销售的技巧以及大量的终端资源，他们于是开始逐步尝试这种销售方式。从1997年开始，一些医药企业开始与这批经理人合作，尝试以经销的营销模式销售药品，但是由于那时还没有一套完整的药品经销方法以及内部管理条例，所以此阶段还处于探索的阶段。例如企业将药品提供给居间人，由居间人负责开发医院，之后药厂给居间人一定的返利或利益。这种方式不是断价销售，与后来的招商模式不同。这种方式从90年代后期出现，在2005年逐步发展为比较成熟的药品销售模式，即今天使用较多的通过断价或区域代理的方式进行销售的形式，并且获得了迅速地发展。可以说1998年～2005年是招商发展的一个黄金时期，很多企业正是在这个阶段抓住了这种药品的销售方式成长了起来。在这个时期涌现了大批的居间人，在前人成功榜样的带动下，很多人加入了这个行列，队伍呈现出空前的繁荣。2．代理商往哪里去2006年以后，国家开始整顿药品经济秩序，招商行业遭遇了寒冬，居间人队伍内部重新进行了洗牌，很多居间人被迫退出了这个队伍，一些规模较大、实力较强、内部管理较规范的企业存留了下来。经过整合之后，居间人也开始重新思考自己的未来。2007年，国家政策回暖，招商又出现了一次井喷式的发展，其发展的速度更快于以前。目前医药企业都是把产品放入渠道进行招商，靠一招或者靠在某个领域的比较优势取得竞争优势。2007年以后，随着医药企业竞争的加剧，居间人的队伍逐渐庞大，招商企业也逐渐增多，使得这种竞争逐步转为系统竞争优势，这也是未来的发展趋势。值得注意的是，在2006年、2007年，代理商内部从管理、观念上都发生了一些变化，如果医药企业在这个阶段没有跟上代理商的变化，企业原来的思路就可能会落后于目前市场的需求。因此医药企业只有跟上代理商的这种变化，才能从代理商的竞争博弈中赢得一些优势。3.与代理商合作的基础招商经过逐步的细化，有些代理商成为第一终端，有些成为第二终端，还有些成为第三终端。但这里涉及的主要还是基于第一终端的招商代理与合作，至于针对第二终端和第三终端的招商管理模式，本课程会在后面OTC的营销以及普药的营销中涉及到。既然要讨论医药企业与代理商合作的基础，就要研究企业与代理商有哪些契合点，以及如何通过这些契合点来探讨代理商的想法、制定企业的策略。从资金上来看，如果采取自营的方式，企业就要垫付很多资金费用，并招聘相关的工作人员，建立企业的销售队伍，支付这些员工的工资和差旅费，另外还要发生促销、办公的费用等，而商业的回款周期至少是三个月。而如果企业采取招商代理的方式，这些费用就可以全部省掉。所以从资金需求上来看，招商同自营相比具有明显的优势，这也是企业利用代理商的一个原因。从经营的风险来看，自营终端的风险是比较高的，这里包括内部风险和外部风险。内部风险包括管理和资金上的风险，如资金链断裂；政策方面的风险，如国家出台的一些管理市场的政策会影响到企业的运营；货款方面的风险，企业要自营肯定要接受商业赊销的销售方法，这样会涉及货款无法按时回收或者收不到的风险。而采取代理的模式，这些风险可以完全被转嫁给代理商。所以从经营风险上来看，招商也具有明显的优势。从组织管理方面来看，企业采取自营的模式需要管理更多的人员，从省经理到医药代表，甚至到目标医生可能都需要进行管理，这需要公司强大的管理能力作为后盾。而采取代理的形式就变得相对简单，企业只需要对代理商进行管理。这里的“简单”只是相对而言，随着市场的变化，企业只有对代理商的管理逐步深入，才能达到合作共赢的效果。从渗透的能力方面来看，企业如果自己组建销售队伍，前期需要去逐家开发目标医院，所以渗透速度会比较慢，渗透能力会比较弱。但是一旦企业的第一产品占领了这个市场终端，企业第二产品的进入可能就会很快。这是因为企业已经拥有了渠道资源，所以自营方式的渗透能力是先慢后快。代理方式则恰恰相反，代理商一般都是已经拥有这些终端资源，可以迅速把产品铺到渠道中去，从而迅速占领终端市场。所以代理商的渗透能力在前期比较快，但由于代理商自身一些条件的限制，如只熟悉某一治疗领域，或只熟悉一部分医院，所以在后期企业如果有跟踪产品，或者某些产品发展到一定阶段之后需要扩展市场时，代理商的渗透能力可能反而会变弱。因此代理方式的渗透能力是先快后慢。从企业最关注的问题——成本来看，企业自做终端的起始成本是比较高的，但是这种成本增长的幅度会逐渐下降，而利润是逐步增加的。而采取招商的模式，起始的成本比较低，但是随着招商的进行，企业产品价格的降低，与代理商的博弈和政策的出让，会使企业的成本逐步地增加。这是因为随着时间的推移，企业产品的特异性会越来越差，这时企业就要通过不断投入其他的资源来降低产品特异性降低给代理商造成的影响，所以成本是先低后高，并且这种成本增长的速度明显大于自营方式的成本增长速度。从专业性来看，采取自营方式的专业性较强，企业的医药代表往往都经过严格的选拔，并且经过培训和企业整体文化的熏陶，所以具有较高的素质，尤其是对企业自己经营的产品具有较强的专业性。相比来说，代理商在专业性上可能会弱一些，因为代理商毕竟不是企业的内部员工，对企业和产品的了解肯定不如企业内部员工，但是通过培训以及加强对于经销商的管理，企业是可以改变这种状况的。从可控性来看，显而易见企业对自己的人员控制能力比较好，但是这种可控性需要企业的管理做支撑。随着人员的增多，如果企业的管理跟不上，这种可控性也会划上一个问号。代理的可控性显而易见很低，企业与代理商之间是一种利益的组合，企业只能通过有效的管理手段来弱化利益对立，变成一种合作的关系。从忠诚度来看，企业自身的队伍与企业具有深厚的感情，忠诚度比较高。而代理商的忠诚度可能会差一些。用一种形象的比喻来形容这种差别就是：企业的自营队伍是企业自己养大的儿子，而招商的代理商是通过产品招来的女婿。基于这个比喻可以看出来，单从忠诚度来说，可能企业自己的队伍要高一些，但是如果把女婿管好了，可能为家庭做的贡献不会少于儿子的，关键是看企业如何管理和掌握。表1-2自建终端与代理模式优劣比较自建终端代理模式资金需求大小经营风险高被分担组织管理复杂简单渗透能力渗透速度慢，渗透力先慢后强渗透速度快，渗透力强，但不持久销售成本先高后低先低后高专业性强？弱？可控性强？弱？忠诚度高？低？从表1-2中可以看出代理的优势和弱势，企业要发挥其优势，并通过努力在一定程度上规避这些弱点。以代理商的资源弥补企业的不足是企业和代理商合作的基础。保证招商持续成功的关键就在于根据代理商的变化来调整企业策略，以此更好地弥补企业的不足，发挥代理商的优势。4.合作到什么时候？在这种合作的基础上，企业与代理商要有多长时间的心理预期呢？双方要合作到什么时候呢？从资源上来看，企业采取招商模式是为了弥补一些资源的不足，如人力资源、终端资源、学术资源乃至专业网络资源，一旦这些资源具备了、充足了，企业可能就不需要代理商了。现在很多招商成功的企业都是在局部的核心区域、企业所在的省或者一些高端市场，如京浙沪的高端市场，通过自营的方式进行操作。而其他的市场则通过招商的方式来占领，这种综合的方式也是可取的。从时间、成本的角度来看，招商的成本先低后高，并且斜率比较大；而自营是逐步走高，斜率比较小，如图1-1所示。两者之间必然会有一个契合点，在这一点之前，采取招商模式成本比较低，在这点之后，采取自营模式的成本比较低。图1-1代理商与终端队伍在时间成本上的比较根据企业和产品的实际情况，代理商成本和终端队伍成本的交点是不同的，对于一个特异性较强的产品或一家中型的企业来说，可能8000万到1个亿的产品销售底价基本就是这个交点。如销售水平再提高，企业采取自营的方式就要划算一些。但这要看当时企业具体的大小环境，根据外部的因素适当做出调整。5.谁是代理商？一般情况下，在渠道中有三种角色：主渠道商、纯销商以及代理个人，这三种角色具有不同的特点。从宏观上来看，哪种人更适合担任企业的代理商呢？作为代理商的首要条件就是具有医院的开发能力和终端的促销能力，企业正是