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1第三章项目投资开发管理制度(制度编号：ZNFDC-KF-2007)项目投资决策流程21、总则项目投资必须围绕总公司的经营战略来进行，包括四大阶段工作：①信息评审阶段；②项目建议阶段；③可行性研究阶段；④项目获取阶段。2、信息评审阶段管理办法2－1、信息收集⑴信息收集的责任单位：子公司经营部及总公司市场部。具体的分工为：子公司收集所在城市的信息，总公司收集新区域的信息。⑵信息收集方法：①密切关注国家特别是当地政府的重大规划和投资动向，积极主动寻找商机。②广泛与政府主管部门、规划设计等单位建立良好的关系。③可以聘请社会知名人士或政府土管规划、建设系统在职或刚退休下来的实权人物提供信息员。④鼓励各级人员提供项目信息。2－2、信息筛选⑴信息筛选的责任单位：子公司经营部及总公司市场部。具体的分工为：子公司收集的信息由子公司筛选，总公司收集的信息由总公司筛选。⑵信息筛选的原则：符合本制度第一章中的“发展思路”和“发展定位”中对新项目的要求。项目选择的其他原则：1)招、拍、挂项目：①符合总公司的经营战略。②符合总公司的资金调配。③自有资金收益率在100％以上。④开发期内增值潜力明显。2)合作项目：①对方必须是交清土地出让金或尚欠少量出让尾款。②施工由南通总承包总包。③成立没有潜在风险的项目公司，并保证我方我们能够控股。④资金必须分期分批逐步投入。⑤最好能以施工垫资入股。⑥合作方与当地政府关系良好。⑦我方尚未投资到位时，对方必须同意用项目融资。33)土地转让项目：①土地必须是合法取得。②土地转让必须符合法律规定。③转让方与当地政府关系良好，且当地政府支持转让。④土地必须能够抵押贷款，转让方必须协助。⑶《新项目信息汇总表》(附件)的编制：子公司经营部将筛选后的项目信息上报总公司市场部，总公司市场部汇总各地的新项目信息后编制成《新项目信息汇总表》。《新项目信息汇总表》原则上每周一上报总公司市场副总、总经理、董事长，重要信息一事一报。2－3、信息评审⑴对项目信息按照子公司经营部→子公司总经理→总公司市场部→总公司市场副总→总公司总经理→董事长的程序逐级进行评议，评议采取流转的方式，每个评议者于一天内，在项目信息评审表上签上意见，信息评审的发起人必须电话通知各评议者。除董事长外，其他评议者只有建议权，没有否决权。重要信息可用电话会议集中评审，会议纪要同样具有评审表效力。⑵子公司经营部和总公司市场部要做好项目信息资料的收集、整理和归档工作，以便查找、跟踪、追溯及总结分析。⑶子公司经营部和总公司市场部必须建立项目信息台帐，对信息的来源、情况、可靠性进行登记，以便于检查和考核。⑷子公司经营部或总公司市场部接到项目信息报告后，负责辨别真伪，确保能进入项目信息评议流程。3、项目建议阶段管理办法3－1、《项目建议书》的要求1)项目建议阶段的责任单位：决策层通过的项目，子公司所在城市的项目由子公司经营部负责该项目的市场调研等工作，总公司市场开发部予以指导、监督，重大项目由总公司负责市场调研；新区域的项目由总公司市场部负责该项目的市场调研等工作。如遇特殊情况，由董事长决定项目的责任单位。2)《项目建议书》的大纲：(1)城市分析在进入新市场前，必须对该地区市场进行深入分析，包括：①分析不同的内、外部优势；②分析不同的政策优势；③分析当地政府领导的发展思路；④分析当地的交通优势和发展前景；4⑤分析不同的环境优势；⑥分析不同的文化优势；⑦分析不同的资源优势；⑧看市区人口有多少；⑨看居民人均收入；⑩看该地区GDP总额和增长水平；○11分析当地恩格尔系数；○12该城市三年内的开竣工量；楼盘去化量、一般去化时间；本地人去化量、外地人去化量；居民住房水平；住房空置率等；○13各种经济指标(总量及人均指标)；城市人口、资源分布结构；城市产业结构；年固定资产投资总量及增长情况等；○14政府对未来的城市规划、交通规划、重大投资项目规划等；○15该城市主要房地产商情况，主力楼盘情况。(2)项目分析①项目概况(项目背景、地理位置、规划指标、地块现状、周边配套等)；②周边市场；③项目定位及测算；④总结。3－2、项目建议的流程(1)《项目建议书》完成后，子公司经营部或总公司市场部将材料分发到项目评审委员会成员,并申请评审。(2)总经理审阅后交董事长审议，董事长同意后，则项目进入前期运作阶段。(3)项目评审委员会组成：主任委员由总经理担任，负责召集开会；秘书长由市场副总担任，负责会议安排与组织，成员有总公司总经理、常务副总经理、市场部经理、子公司总经理、分管副总经理、经营部经理及相关人员。3－3、奖惩⑴子公司经营部及总公司市场部员工是房地产项目信息收集的主要责任人，每季度必须提交能进入调研阶段的《项目建议书》2份以上，否则视情况不同，罚款500～2000元不等，对经营部员工的处罚由子公司分管副总核实报子公司总经理批准实施，对市场部员工的处罚由总公司市场副总核实报总公司总经理批准实施。⑵本公司员工提供的项目信息如项目能进入到实质性的手续办理阶段，则视项目的情况不同，奖励1000～100000元不等，由子公司分管副总或总公司市场副总核实报总经理批准。⑶项目建议书提供信息必须真实、清晰，如因信息虚假、不全面导致决策失误，对5编制人处于1000－5000元罚款，由子公司分管副总或总公司市场副总核实报总经理批准。⑷每个评议者评议信息必须在工作允许的第一时间内完成，每延误一天罚款200元/天，由总公司总经理批准实施。3－4、其它对社会中介人员介绍的项目，有中介协议的执行协议，没有中介协议的则根据项目转让、出让、合作等协议总款项的0.2～3%奖励，具体金额经总经理审核后报董事长批准。4、可行性研究阶段管理办法4－1、项目前期调研⑴子公司经营部或总公司市场部对通过项目建议阶段的项目必须进一步对项目各种环境进行深入细致的调研：①确定项目建设的各项政府取费及优惠政策；②确定项目规划的控规指标及预期控规批复的情况；③确定政府对该项目及区域发展趋势的定位和主导方针；④确定项目宏观、中观、微观的市场背景资料。⑵进一步对项目进行谈判、摸底：①属一级市场获得土地的项目要深入了解整个招、拍、挂的操作程序和过程；②招、拍、挂项目必须摸清对手情况，公示情况，竞拍操作情况，并积极与政府相关主要部门协调、沟通；③属二级市场转让项目或合作项目，必须调研转让或合作方的背景、意图及相关条件。⑶子公司经营部或总公司市场部负责编制项目可行性研究报告，设计体系、工程体系、成本体系、财务体系进行配合。①编制原则：可行性分析必须在深入调查市场的前提下，综合分析项目所在地和周边政治、经济、人文环境，要根据项目规模、地块特性和本项目的优势来分析入市的时机，准确设计项目的实施进度。要运用微观效益分析与宏观效益分析相结合、定量分析与定性分析相结合、动态分析与静态分析相结合的方法，对项目进行经济评价。②可行性分析报告包含如下内容：(一)论述和分析项目的现状；(二)对项目的宏观、中观和微观经济环境进行科学的分析、预测；(三)项目的优势、劣势及机会点及竞争环境分析；6(四)项目的市场发展方向及项目所在区域的规划分析；(五)项目前期发展策划，开发计划研究分析；(六)项目的市场定位及产品的定位初步研究；(七)项目初步的规划布局及产品设计分析；(八)项目的成本及相关数据分析；(九)项目销售的目标价格利润空间测算；(十)项目资金安排及财务分析(中长期项目应有动态财务分析及资金流量表)；(十一)结论；(十二)附图(地块区位图、地块交通环境图、地块地形图、地块前期策划发展图)。4－2、项目评审⑴程序：①要求对通过批准的项目，由子公司经营部或总公司市场部跟踪调研，并在15天内组织编制可行性研究报告(合作协议需附项目获取合同)。其他各相关部门应积极提供相应数据及资料。②子公司经营部或总公司市场部必须在1天内将可行性报告同步提交评审委员会。项目发展评审委员会在3天内召开评审会，根据评审意见在2天内对可行性研究报告进行修改，组织完成评审表，由评审委员会通过后报总经理审批，最后提交董事会审定。⑵原则和标准：①项目评审必须围绕公司的发展思路、经营战略来进行。②评审时，要从全局出发，不得带有本位主义、个人倾向的意见，严格遵循项目选择的标准。⑶要求：①项目评审会可以采取集中开会、电话会议、视频会议等形式。②所有与会人员必须在会前认真研读可行性报告，在会上必须要有书面意见，会后由市场部归档。③所有与会人员在项目评审表上签署意见。④项目评审会对项目有建议权，没有否决权。⑤项目评审表由分管副总交总经理。⑷罚则：①可行性报告如果发现所提供的数据、资料不真实者，罚相关责任人500元。②可行性报告有漏项或逻辑不清、自相矛盾者，罚相关责任人500元。③没有在评审会上拿出书面评审意见，且评审意见与可行性报告文不对题者，罚款500元。④各个部门没有按自身职责完成工作，或在工作中不配合的罚款1000-2000元，处7罚部门负责人及相关责任人。⑤以上处罚由总公司分管副总核实批准实施。5、项目获取阶段管理办法5－1、原则⑴必须在项目可行性研究报告(转让、合作项目含合同)董事会批准同意后，才能进入项目获取阶段。⑵在子公司区域范围内的项目，项目获取阶段由子公司具体操作，总公司市场开发部按照董事会的要求制订项目获取思路，由子公司按总公司思路进行运作；其它地区项目由总公司市场开发部直接操作。⑶项目获取阶段的主要方式分为3种：①招标；②挂牌、拍卖；③转让或合作。5－2、招标项目运作程序招标流程图①子公司经营部或总公司市场部获取招标文件。修改标书未中标中标编制投标文件投标文件评审关注对手动态参加投标开标中止签订合同获取招标文件8②进入规定运作程序。③董事长签字同意后，总公司市场副总一天内通知子公司经营部或总公司市场部。④子公司经营部或总公司市场部接到通知后，根据可行性报告确定的思路，编制投标文件。投标文件编制后，由项目评审委员会对投标书进行评审，并经修订后报总经理审批、董事长批准(如标书要求有设计方案的，由总公司设计管理部配合完成)。⑤由子公司经营部或总公司市场部负责报名、买资料、投标过程等具体工作。⑥投标过程前由子公司经营部或总公司市场部按照总公司的思路，对投标评委进行沟通、协调；⑦中标后，由董事会授权人与当地土地管理局签订出让合同。5－3、拍卖、挂牌项目的运作程序挂牌、拍卖流程图①子公司经营部或总公司市场部获取土地出让信息。②进入规定运作程序。③董事长签字同意后，分管副总一天内通知子公司经营部或总公司市场部。④子公司经营部或总公司市场部接到通知后，根据可行性报告确定的思路编制竞拍(挂牌)方案。⑤方案编制后，由项目评审委员会对投标方案进行评审。⑥由子公司经营部或总公司市场部对挂牌、拍卖的竞争对手进行了解，并及时向总公司市场副总汇报。修改方案竞买成功编制挂拍方案关注对手动态评审挂拍方案摘牌或举牌中止签订合同获取挂牌、拍卖信息9⑦由子公司经营部或总公司市场部负责报名、买资料、投标过程等具体工作。⑧子公司经营部或总公司市场部实施挂牌(如为拍卖，董事会委托举牌人到现场举牌)。⑨摘牌(竞拍)成功后，由董事会授权人与当地土地管理局签订出让合同。5－4、合作项目、转让项目的运作程序①董事会批准项目可行性报告及转让或合作协议后，即进行合同签约流程。②合同签约中，以律师为主体，总公司市场部及子公司经营部配合，市场副总总体负责，必须按董事会的思路进行谈判，如有合约条款的改动，原则上不违反董事会已批准的转让和合作协议的情况下，由市场副总与总经理进行电话汇报，经总经理同意后方可签约。如合约条款的改动原则上已违反了董事会批准的合作协议，则要重新调整合约并按合约申报流程，报董事会批准后才可签约。③由董事会委托人对合同进行签订，子公司配合。6、项目开发计划管理制度6－1、总则⑴每个项目进入实质性操作阶段后，在两周内必须编制整体项目开发计划作为项目开发的操作指导书。项目的实质性操作阶段包括：①我司决策层已经明确该项目必须有我司来运作；②我司通过市场已经拿到了项目投资的合约。⑵项目开发计划审定后任何人不得人为随意更改，在各个单位工作中将成