第二章企业领导制度与管理组织

中国.中学政治教学网崇尚互联共享第二章企业领导制度与管理组织第一节企业领导第二节企业领导制度第三节企业管理组织第四节企业管理基础工作•领导制度和管理组织是企业有效开展生产经营活动，取得良好效益的根本保证。是企业管理工作中相辅相成的两个重要方面。•前者确定企业领导层各方面的职责权限关系，后者则从总体上建立企业开展管理活动的框架结构。•领导制度要融合到组织中去，管理组织也要通过具体的制度、职责权限以及人事工作来落实。返回中国.中学政治教学网崇尚互联共享第一节企业领导一、领导的涵义与领导权力的构成二、领导者的素质三、企业管理者的类型返回一、领导的涵义与领导权力的构成•领导是指通过信息沟通，引导和影响群体或组织成员，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程。•领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。•企业领导权力的表现形式：1）法定权2）强制权3）奖励权4）专长权5）表率权由职位所决定取决于知识和品德•慎重用权、公正用权、例外处理返回二、领导者的素质现代企业的领导者应体现干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化和德才兼备的标准。企业高层领导者应具备的具体条件和能力素质：1）政治素质2）文化素质3）能力素质4）作风素质5）心理素质6）身体素质返回三、企业管理者的类型•凡是在企业中担负对他人的工作进行计划、组织、指挥、协调、控制等工作的人就是管理者。•金字塔管理层次：高层管理者中层管理者一线管理者指企业中制定战略规划、经营战略决策、掌握政策法规、制定规章制度和评价整个企业业绩，并负责和外界联系的管理人员。（董事长、总经理或总裁、经理等）指负责制定具体执行计划及有关细节（或说明）和程序，以贯彻高层管理部门作出的决策和计划的管理人员。（生产部、营销部、技术开发部、财务部、人力资源部经理等）指给下属分配任务、安排工作和制定程序，确保下属有较好的工作条件和工作环境，使工作流程科学合理，同时对下属人员进行协调和调配负主要责任的管理人员。（工长、班组长、统计员等）返回中国.中学政治教学网崇尚互联共享第二节企业领导制度一、经理负责制二、董事会领导下的总经理负责制三、企业员工代表大会和党组织的地位和作用返回•是指领导层中各个方面、各个环节的职责分工、相互关系、权力划分和工作机构设置的规定。•主要解决企业中党、政、工组织的相互关系，明确它们之间的职责、权限和分工协作关系。返回一、经理负责制•是一种专责制，是企业的生产行政和经营管理工作由经理统一领导、全面负责的一种领导制度。•经理是企业的法定代表人，在企业的生产经营活动中处于中心地位。职权：企业行政机构设置、副经理任免提名、中层干部任免、制定劳动工资及人事制度、经营决策等权力。责任：1）对国家负责2）对社会负责3）对企业负责4）对员工负责•经理在履行权责过程中，应当充分理解和尊重党组织在企业中的政治核心地位，自觉接受党组织的监督，主动向党组织汇报工作和听取意见，从各方面支持党组织开展政治思想工作。同时，必须切实尊重员工的主人翁地位，全心全意依靠企业员工办好企业。返回二、董事会领导下的总经理负责制•董事会授权总经理，由总经理全面负责公司的日常生产行政和经营管理工作的制度。（一）总经理的职权•我国《公司法》规定（书28页）（二）总经理的行政工作系统•以总经理为首的行政领导班子包括：总经理、副总经理、各部门经理、总经济师、总会计师、总工程师、公司秘书等。（三）总经理的任职条件和能力素质（参见本章第一节）返回三、企业员工代表大会和党组织的地位和作用（一）企业员工代表大会•是企业实行民主管理的基本形式，是员工行使民主管理的权力机构。•员工代表大会的工作机构是工会，职责和权限：提高企业员工素质；总结推广先进经验；促进员工团结等。（二）企业党组织•是党在企业里的基层组织，在企业中处于政治核心地位，它的主要任务是发挥政治核心作用，适应企业法人治理结构的要求，围绕企业生产经营活动开展工作。返回中国.中学政治教学网崇尚互联共享第三节企业管理组织一、企业管理组织的概念和作用二、建立和完善企业管理组织的原则三、企业组织机构返回一、企业管理组织的概念和作用（一）企业组织和管理组织的概念•组织是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合，所形成的社会系统。•企业组织是为有效地向社会提供产品或服务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。•企业组织可分为两大方面：其一，企业的生产劳动组织；其二，企业管理组织。（二）管理组织的构成要素•管理人员——主体•规章制度——约束和协调•企业信息——神经系统管理组织的各个要素，缺一不可。必须使它们很好地结合起来，不断改进、完善，才能发挥组织的功效，为完成企业经营战略目标服务。（三）管理组织的作用•确定目标、制定决策并加以贯彻落实•组织生产力，实现企业经营战略目标•协调企业各职能部门、各环节的工作•组织的凝聚力和群体效应返回二、建立和完善企业管理组织的原则（一）统一指挥、分级管理：建立管理组织系统。（二）管理组织设置力求精干、高效和节约：因事设职，因职设人。（三）合理确定组织中的管理幅度和管理层次：管理层次指挥链的长短或管理的深度；管理幅度指管理的广度。（高层——中层——基层）（四）系统性和协调性原则：保持良好的统一性；纵向协调和横向协调。（五）以客户为中心原则：客户关系管理(CRM)、呼叫中心技术(CALLCENTER)。（六）扁平化原则：针对大型企业或跨国公司。（七）适应性原则：企业的管理组织要有适应市场环境的应变能力。（八）抓好管理组织系统的人事工作：广纳群贤，以能授权；人尽其才、才尽其用。返回三、企业组织机构（一）企业组织机构的基本形式•企业组织机构是企业管理组织、乃至整个企业组织的基本框架。•基本形式：（书32～37页）1.直线制2.直线职能制3.事业部制（又称部门化组织结构）4.矩阵组织形式5.企业集团（股份制）的组织形式6.模拟分散管理直线制•早期的企业组织形式。•特点：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。•形式简单，指挥统一，职责分明，企业领导人必须具备广泛的业务能力。•适合于：产品单一、工艺简单和规模较小的企业。•基本形式：车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长经理（厂长）图2-2直线制组织示意图返回直线职能制•在我国又称“生产区域制”。•特点：既按集中统一原则设置直线行政领导人，又按分工管理原则设置各级职能机构或人员。•适合于：中小规模，产品、技术较为简单稳定的企业。•组织形式：（书33页图2-3(a)、2-3(b)）直线职能制案例讨论：乐百氏的组织结构•乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉的到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种组织架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。•12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。•然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。案例讨论：乐百氏的组织结构•特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。•为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。案例讨论：乐百氏的组织结构•近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。案例讨论：乐百氏的组织结构•思考题：•1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？•2.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？•3.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？•4.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？案例讨论：乐百氏的组织结构返回事业部制实质上是“直线职能制”形式的发展和扩大。特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区加以划分，成立各个经营事业部。组织机构形态：按照“政策制定和行政管理分工”原则。优点：1）有利于公司领导集中精力制定重大决策和研究长远规划；2）有利于事业部之间展开竞争，发挥主动性和积极性；3）有利于适合市场变化，提高总体竞争力；4）有利于培养高层次、全面型的领导干部。不足：职能机构重叠，用人较多，公司对各事业部协调较为困难。组织形式：（书34页2-4(a)、34页2-4(b)）EG：西门子、英国钢铁公司、松下、美的相关链接：美的的事业部制改造•美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。•随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。相关链接：美的的事业部制改造•1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。•2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。相关链接：美的的事业部制改造•2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进