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第九章公司各类人员薪酬设计及管理第一节公司高级管理人员薪酬设计及管理领导者薪酬管理的理论基础（一）代理理论1、委托—代理关系中的问题1）目标不一致2）信息不对称2、产生的风险1）逆向选择风险2）道德风险3、代理成本（二）锦标赛理论1、锦标赛理论的基本内容1）晋升在组织中有重大作用2）晋升结果不明确，员工就有动力2、关键特性1）工资的增长不是平滑的，晋升对工资的影响效应存在“拐点”。2）奖励效应与等级、层级间奖金差异大小相联系。3）较高级别的工资增长高于较低级别4）晋升不是因为干的好，而是比别人好。与锦标赛理论直接相关的问题是：在一个组织中，各管理层之间的工资差异应该有多大才能产生激励效果。一般，最高层与其他管理层之间薪酬差异为55%；管理层之间为30—40%。（三）赢者全得理论赢者全得理论的基本内容1）绩效最优者与次优者差异很小，但工资差异却往往很大。2）相对绩效才是最重要的3）能力的最微小的差异也具有极大的价值，而且竞争性市场会对这些差异作出反映。4）技术进步使人们更容易观察和分享“最佳绩效。赢者全得理论的问题是，可能导致低效的人员配置。增加了挑选成本与困难，使人力资源的匹配度下降。一、公司高级管理人员薪酬设计的主要内容（一）薪酬激励主体的确定（二）薪酬激励对象的确定（三）薪酬激励内容的确定二、影响公司高级管理人员薪酬确定的因素（一）个人因素（二）企业因素1、人力资本投入1、行业及其规模2、业绩2、企业薪酬导向3、承担的风险3、盈利状况（三）外部因素1、市场价格2、法律法规三、公司高级管理人员薪酬制度形式与结构（一）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与结构（二）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与结构1、准公务员型2、非持股多元化模式3、持股多元化模式（三）国内公司高级管理人员薪酬体系设计1、基本工资2、奖金3、长期激励：股票期权、股票增殖权、限制性股票、虚拟股票、帐面价值股票、业绩股份、股票赠予、影子股票。4、福利5、金色降落伞四、经营层薪酬激励具体方式1、年薪激励：可以实行风险年薪制，视企业经营业绩拿全额或部分年薪。全额年薪包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪，增强经营者的风险意识。2、股票期权激励：它是以股票为标的物的一种合约，给予经理人购买本公司股票的选择权，持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该项期权，使经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。3、管理层收购（MBO）：指公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，从而重组本公司，并获取预期收益的收购行为。它能有效地激励和约束管理层。4、经营者持股：指管理层持有一定数量一定期限的本公司股票，使管理层成为公司的股东，以减少管理层的短期行为。5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，管理层可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权益（即未来股价与当前股价的差价）。激励经营者的长远经营行为。6、业绩股票：公司在年初确定业绩目标，如果经营者在年末达到预定目标，则公司根据经营层的业绩水平，授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票，这是一种长期激励形式。整体薪酬核心薪酬边缘薪酬现付核心薪酬递延核心薪酬特别奖励金降落伞股票年基本工资年度奖金增加的保障计划福利补充退休计划补充人寿保险额外补助法律服务公司轿车住宅保安娱乐设施其它短期激励长期激励津贴福利年基本工资美国企业“高管”的薪酬内容中国企业“高管”的薪酬内容70%20%40%60%80%100%瑞典德国法国英国美国国家名称CEO薪酬比例股票期权业绩奖金基本工资各国CEO薪酬的构成比例数据来源：TowerPerrin1999,麦肯锡分析8薪资结构比例100%83.3%3.3%0%50%100%150%短期激励短中期激励短中长期激励中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）9报酬结构基本工资+岗位津贴+养老金计划报酬数量基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务)和企业经营难度确定，养老金水平应高于平均养老金水平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。考核指标战略目标是否实现,当年任务是否完成适用对象所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长,总经理,党委书记等,尤其是长期担任国有企业领导,能够完成企业目标且临近退休年龄的高层管理人员.适用企业承担政策目标的大型,特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司,控股公司激励作用这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,主要的激励力量来源是职位升迁机会,较高的社会地位和稳定体面的生活保证,而退休后更高生活水准的保障起到约束其短期化行为的作用.国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）10报酬结构单一固定数量的年薪报酬数量相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入为15万元,但必须实现减亏500万.考核指标十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利,销售收入等适用对象具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,但系数不应超过1.适用企业面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者.激励作用具有承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行为.国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）11报酬结构基本工资+岗位津贴+风险收入(业绩奖金)+养老金计划报酬数量基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务)和企业经营难度确定，二者均可设定为职工平均水平的一定倍数，但风险收入应该以经营业绩为参照,而无法以职工平均工资为参照,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长率作为确定风险收入的考核标准.考核指标确定基本工资要依据企业的资产规模,销售收入,职工人数等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利润增长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工平均工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩.适用对象一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,折算系数小于1.适用企业追求效益最大化的非股份制企业.目前我国国有企业绝大多数都采用这种报酬方案,一般集团公司对下属子公司的经营者也多实施这种方案激励作用如果没有风险收入封顶的限制,考核指标选择科学准确,这种报酬方案更具有激励作用.但该方案缺少激励经营者长期行为的项目,有可能影响企业的长期发展.国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）12报酬结构基本工资+岗位津贴+含股权,股票期权等形式的风险收入+养老金计划报酬数量含股权或股票期权等的风险收入取决于经营业绩和企业的市场价值,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长率作为确定风险收入的考核标准.考核指标确定基本工资要依据企业的资产规模,销售收入,职工人数等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利润增长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工平均工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩.如果资本市场是有效的,有关企业市场价值的指标更能反映业绩.适用对象一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权或股票期权来体现差别.适用企业股份制企业,尤其是上市公司.这种方案适应规范化的现代企业制度要求.激励作用这是一种有效的激励方案.多种形式的,具有不同激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化和长期化.目前在上海,武汉,北京等很多城市开始选择部分企业进行试点.国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）13基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。分析与解决思路（一）重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。14经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面相关的税务、会计问题如何解决其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证分析与解决思路（二）15可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：1)在增加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的激励作用2)在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会1.如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时间2.在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不进一步稀释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利益。分析与解决思路（三）161.经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。2.建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。3.建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。4.由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。分析与解决思路（四）激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：17分析与解决思路（五）激励方案设计中需要考虑的因素解释组织结构集权或分权财务状况总部控制，权力下放，财务独立行业资本密集型，人员密集型，技术密集型公司生命周期起步创业期，高速成长期，稳定成熟期，衰退期企业文化承担低风险，追求高风险高回报管理风险团队协作，个人奋斗18第二节公司营销人员薪酬设计及管理一、影响营销人员薪酬确定的因素（一）个人因素1、能力与经验2、学历与工龄（二）企业内部因素1、企业发展阶段2、企业文化3、企业家理念（三）外部因素1、行业与所有制2、法规政策3、人才市场4、经济状况5、生活指数二、营销人员薪酬制度形式与结构（一）形式1、单一薪资计划2、单一佣金计划3、复合计划薪资+佣金薪资+奖金生活费+佣金4、配套报酬