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1可变薪酬体系的三种模式&利润分享模式：这是根据利润或投资回报等指标来确定工资计划。具体做法一是公司确定税后利润总额的固定百分比，按此比例确定奖励总额（比如税后利润总额的15%）；二是确定公司税后利润的预期目标值，以超过该目标值以上的利润部分为基数，按照一定比例确定奖励总额（比如投资回报率超过12%的那部分利润的25%）。第三节员工奖励——可变薪酬制度2利润分享模式可以采取现金分配方式或递延给付方式（可以延迟到退休以后作为福利费给付），还可以用优惠价格让员工购买股票期权，在以后的一段时期内行使期权。利润分享模式的优点是使员工关注公司的利润增长，明确自己绩效与公司发展的关系，但是，普通员工往往认为自己的绩效不能影响公司的利润，可能工作态度和绩效不会有明显的改变。3&收益分享模式：这是根据公司或团队的业绩改进来确定工资计划，这里的业绩不是利润指标，主要是降低成本、提高劳动生产率、质量保证、安全生产以及客户满意度等。这些度量标准的基础水平包括目前表现、过去表现以及对目前或过去表现的改善。4变量衡量标准劳动生产率每小时产出量质量次品数（每百万）材料浪费材料损失占产量的百分比安全有记录的事故数量客户满意度及时送货率通常，每个衡量标准都单独设定了一个最低限度，根据这些最低限度把收益量化后，再计算出这些收益对企业的财务价值。这些财务价值的总和就是收益分享的资金来源，然后按一个预先设定的比例在公司与员工之间进行分配。5&目标分享模式:目标分享模式包含一个达到既定目标时可以获得的薪资水平。当完成团队或组织的目标后,企业将支付预先确定数额的薪酬。6一、个人层面的奖励制度所谓个人奖励制度，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬方式。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。个人薪酬奖励的种类（一）计件制（二）计效制（三）佣金制7一、计件制按产出多少进行奖励的方式，具体又包括以下几种形式。1.简单计件制2.梅里克多级计件制(Merrick’sPremiumSystem)3.泰勒(Taylor)的差别计件制8简单计件制:确定一定时间内的标准产量，再确定单位时间工资率，最后根据实际绩效计算应得报酬。应得工资＝完成件数×每件工资率梅里克多级计件制：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。9泰勒差额计件制:对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率，对高于工效标准的员工给予较高的工资率，一般差距在20%以上，实行马太效应，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。例：假设每日工作10小时，标准产量为10件，低计件工资标准为1.8元/件，高计件工资为2.4元/件。甲产量为8件，乙产量为12件。则E甲＝8×1.8＝14.4（元）E乙＝12×2.4＝28.2（元）10二、计效制首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，就相当于单位时间的工资率得到了提高。1.标准工时制2.哈尔西50-50奖金制3.罗恩制11（二）计效制——标准工时制标准工时制，以节省工作时间的多少来计算应得的工资，当员工的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金。哈尔西50－50计划，就是将由于节约时间而带来的收益在企业和员工之间平均分享，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。罗恩制，是指员工奖励的提成比例随其节约时间的增加而递增，如标准时间是10小时，某人只用了7小时，则此人得到30％的成本节约奖，若他能在6小时内完成，则可得到40％的成本节约奖。12三、佣金制佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有以下几种。1.单纯佣金制2.混合佣金制3.超额佣金制——单纯佣金制收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。销出１８０件单价１００元的产品，提成比率为2.8%，则员工收入为504元。——混合佣金制收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率阿凯原在以单纯佣金制计工资的Ａ公司推销产品，但每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是他投靠了有３００无底薪的Ｂ公司。Ｂ公司推销员的工资是这样计算的：阿凯的收入＝销出产品数×单价×提成比率＋底薪尽管提成比率略低，仅为２．５％，但每月能保证３００元人民币，也挺划得来，同样是销出１８０件单价１００元的产品，阿凯的收入＝１８０×１００×２．５％＋３００＝７５０元——超额佣金制收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。必须完成一定的定额才能开始有所收入。按３月份销售的平均水平来看，１００元产品平均每人销出６００件，定额销售总额为２００件，于是平均工资：１００×６００×２．５％－１００×２００×２．５％＝１０００元16二、团队层面的奖励制度团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖励团队内所有成员。这里的团队可以是一个全日制的工作团队，如某个部门；也可以是跨职能部门的兼职工作团队，如由不同部门专家组成的智囊团；还可以是短期的全日制工作团队，如为完成某个项目临时组建的团队。当工作成果是由团队的共同合作所促成，很难分别衡量每个员工的贡献，或当企业在急剧转型中，无法订立个人的工作标准时，宜采用团队奖励制度。17小组/部门奖励计划以节约成本为基础以分享利润为基础斯坎伦计划拉克计划现金现付制递延式滚存制现付与递延结合制（1）斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：员工奖金＝节约成本×75％＝（标准工资成本－实际工资成本）×75％＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×75％其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。（2）拉克计划拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。（3）现金现付制现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。（4）递延式滚存制递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。（5）现付与递延结合制即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。三、企业层面的奖惩制度——利润分享和股权激励（一）利润分享（二）股票所有权1.概念定义：根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。西方国家的利润分享计划始于18世纪末，但在第二次世界大战前发展非常缓慢。战后，西方国家的利润分享制度在各国政府的鼓励下，得到了迅速发展，在越来越多的企业内部实行。（一）利润分享2.利润分享的额度①以利润实体获得的总利润为基数②采用超额利润分享的方法③累进分享比例的方法3.利润分享计划的实现方式现金式利润分享。递延式利润分享。混合制。我国的劳动分红制有过断续和曲折的历史。我国政府劳动保障部门明确提出，具备条件的小企业可以探索试行劳动分红办法，实行劳动分红的小企业必须具备资本回报率和净资产收益率高于社会平均水平这一基本条件。4.利润分享计划的优缺点优点：1）与股东权益和利益挂钩；2）促进员工关心企业成长；3）有效控制人员成本，保持奖酬弹性。缺点：1.员工对利润目标的认同模糊2.员工对贡献责任相关性的认识模糊3.员工对企业财务状况的真实性表示怀疑4.它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面作用不大。（二）股票所有权计划现股计划：通过公司奖励的方式使员工直接获得实实在在的股权，形式包括直接赠与或参照股权当前市场价值向员工出售股票，但员工在一定时期内不得出售股票。期股计划：公司和员工约定在未来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购买股票的价格一般参照当前市场价格，同时会规定员工购买股票后出售股票的期限。期权计划：与期股计划类似，唯一区别在于期权计划下员工享有的是一种权利，到期时员工可以行使这种权利也可以放弃这种权利。26三、奖励性可变薪酬在实施中常见的问题我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，团队层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见，这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题。(1)奖励福利化，即把奖金作为一种福利性待遇支付给员工。(2)奖励平均化，即奖金人人皆有，人人一样。(3)奖励工资化，即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付。(4)奖励职务化，即奖金按照职务等级高低发放，而不看工作绩效的差异。(5)奖励人情化，即奖金的支付受到人情关系的影响，如管理者按照自己的喜好和印象奖励其下属，或由员工相互评选先进来给予奖励。27案例一YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了工资与岗位、技能、贡献和效益挂钩的奖金分配制度。一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。28二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。29请根据案例回答以下问题：YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？你对完善YT公司薪酬体系有何建议？30制度公平激励平衡有无是否按岗位是否按能力是否按业绩制订制度是否对岗位进行科学分类分级是否有薪酬调查是否有岗位评价是否有绩效评价对外公平\对内公平\个人公平是否能有效地激励管理层与核心员工员工是否知晓制度是否有福利绩效制度是否完善是否有信息反馈激励性合法\经济企业战略组织文化31YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了工资与岗位、技能、贡献和效益挂钩奖金分配制度。按岗位\能力\业绩取酬,脱离身份与资历,体现了对内公平与个人公平32一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。“经职代会形成”体现了制度的形成通过了与职工的沟通;体现的薪酬制度的合法性。“全部岗位划分为科研、管理、生产三大类”体现了岗位分类的科学性。大类下有等级、每个等级都有相应的工资与奖金分配标准，体现制度的严谨、明确与可操作性。在薪酬上实现了对员工的分类管理。体现了薪酬体系突出重点，偏重于科研人员。符合企业特点，提高了企业的竞争核心竞争力。33二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司