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机密x企业文化研讨目录¶企业文化介绍：内涵、意义¶x的文化诊断¶x应树立何种文化¶文化如何得到执行¶附录：一些优秀企业的核心理念企业文化的学术定义企业文化是特殊群体在其处理有关适应外部环境及增强内部整合等问题的学习过程中创造出、发掘出及将其进一步发展的一套基本思考和行为的定式，这套定式因其每每行之有效而具有价值，并且被视为正确的方式用来教化该群体的新成员该如何感知、思考和体验以上类似问题。EdgarSchein（1984）公司文化的不同层次表层（表象）深层次价值（愿景、使命、价值观等）表层的文化：如建筑物、行为、举止、口号、徽标深层的文化包含以下企业的基本理念：•共同愿景•使命•共享的价值观企业文化是一套基本思考和行为的定式，这套定式因其每每行之有效而具有价值•追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(SharedVision)。•为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。•如何追寻？在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景（Vision）迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。——彼得•圣吉《第五项修练》深层次的企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”(愿景）、“为什么追寻？”（使命）与“如何追寻？”（核心价值观）愿景是企业存在和发展的原动力战略技能共享价值观结构领导风格管理系统员工3个S互相补充和加强，是公司致胜的关键三者重合的部分是公司的终极目标，即“愿景”这4个S是可以进行控制的，通过改善4S可以促进3S设计杠杆愿景制胜关键“共同愿景”源自共同关切，研究发现：杰出团体的显著特征是具有共同愿景和目的案例《斯巴达克斯》奴隶们的共同愿景：自由愿景的强大力量：奴隶们选择为共同愿景牺牲生命“这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它”•“如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切”资料来源：《第五项修炼》•心里学家马斯洛晚年从事杰出团体的研究，发现他们最显著的特征是具有共同愿景和目的•马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务和人本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内“共同”愿景源自共同关切杰出团体的显著特征是具有共同愿景“共同愿景”使工作更有价值，改变成员和组织的关系，激发创造力，激励企业建立傲人的成就AT&T的斐尔“完成费时50多年才能达成的全球电话服务网络”福特汽车的亨利福特“要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车”苹果电脑的乔布斯“希望电脑能让个人具有力量”•在共同愿景下，工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务中，比工作本身更高的目的•愿景激发创造力，使组织跳出庸俗，产生火花•企业的共同愿景会改变成员和组织间的关系–共同愿景使互不信任的人一起工作，产生一体感–组织成员所共有的目的、愿景、价值观是构成共识的基础•共同愿景为组织学习提供了焦点与能量愿景激励企业建立傲人成就的案例为什么愿景能激发强大力量？技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格•“核心价值观对于协助人员做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的”北极星“来引导日常决策的方向”•“核心价值观只有化成具体行为之后才有用”•组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的核心价值观说明组织中哪些行为是被期望的，协助人们做日常性的决策，核心价值观必须化成具体的行为资料来源：《第五项修炼》卓越的公司都有自己的一套核心理念•人是力量的源泉•产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）•利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度•起码的诚实与正直（注：这是80年代福特公司指导思想的顺序，在不同历史时期，这个顺序有所不同）各目光远大的公司的核心思想福特公司默克公司沃尔马资料来源：《基业常青》•“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”•诚实与正直•公司的社会责任•在科学的基础上创新，而不是模仿•公司各项工作的绝对优秀•利润，但是利润应来自有益于人类的工作•“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的•逆流而上，向传统观点挑战•与雇员成为伙伴•满腔热情地工作，把全身心都投入进去•薄利多销卓越公司的核心思想中都包括如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾客服务、不断创新等主题，但是它们的核心思想没有一项是相同的（反映了不同行业不同企业的核心竞争力的差异）；核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要*一些公司，如强生公司和沃尔马公司，把顾客摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如索尼公司和福特公司，则不是这样。*一些公司，如惠普公司和马里奥特公司，把关心雇员摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如诺德斯特龙公司和迪斯尼公司，则不是这样。*一些公司，如福特公司和迪斯尼公司，把产品或服务摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如国际商用机器公司和花旗银行公司，则不是这样。*一些公司，如索尼公司和波音公司，把敢于冒险摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如惠普公司和诺德斯特龙公司，则不是这样。一些公司，如摩托罗拉公司和3M公司，把创新摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如保洁公司和美国运通公司，则不是这样“我们发现，各目光远大的公司的核心思想内容各不相同，因此，所谓的成为目光远大的公司所必需的“正确的”核心思想是不存在的。我们的研究表明，核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要。”资料来源：《基业常青》卓越的公司有不同的核心理念目录¶企业文化介绍：内涵、意义¶x的文化诊断¶x应树立何种文化¶文化如何得到执行¶附录：一些优秀企业的核心理念x目前已形成了一些基本的公司理念：如对客户负责的文化，但是目前还没有统一的愿景和价值观，存在“小团体”文化，没有形成职业化的文化研究所文化＋创业文化好的方面•对客户负责的文化•朴实、善良不足的方面•公司没有统一的愿景和价值观，公司缺乏凝聚力•公司存在“小团体”文化•公司化不足目录¶企业文化介绍：内涵、意义¶x的文化诊断¶x应树立何种文化¶文化如何得到执行¶附录：一些优秀企业的核心理念x企业基本理念愿景通过我们的工作提高石油行业的工作效率，做全国最好的石油综合服务公司使命通过我们的工作提高石油行业的工作效率；成就员工个人愿景，实现自我价值的土壤价值观把客户的需求作为核心经营思想强烈的责任心诚信公司整体利益高于一切强烈的危机感管理原则（否定因素）核心业务长时期不走出石油行业反对小团体文化对x企业愿景和使命的解释愿景通过我们的工作提高石油行业的工作效率，做全国最好的石油综合服务公司解释：通过我们的工作提高石油行业的工作效率是我们的愿景，提高效率的手段既包括信息化，也可能超越信息化，包含其他综合服务使命通过我们的工作提高石油行业的工作效率；成就员工个人愿景，实现自我价值的土壤解释：•从客户角度讲，x的使命是帮助石油行业的客户提高工作效率•从员工角度讲，公司是员工成就个人愿景，实现自我价值的平台–人类事业最终的目的是为了改善人类的生活，对任何一个企业来讲，都不应该忘记这一点–从长期来讲，公司应该选择和培养认同自己愿景和价值观的员工，这一点也是实现个人愿景的前提–公司要重视对个人价值的认同（物质激励和非物质激励），建立与公司人才结构相匹配的个人职业规划，给以员工培养、指导和发展机会对x企业价值观的解释把客户的需求作为核心经营思想解释：经过分析，认为在x的战略定位下，行业的关键成功要素是对客户需求的深刻理解，因此，我们将客户的需求作为核心经营思想强烈的责任心解释：对事业，对工作，对任务的强烈的责任心，投入热情和精力，密切关注过程和结果诚信解释：诚信分解为诚实、信任•诚实表现为不欺骗客户，不欺骗公司和同事，不欺骗自己，面对现实•信任，体现为自己有信用，并信任他人公司整体利益高于一切解释：公司整体利益指在公司内部而言，即：不包括客户在内。包括全部员工和全部业务单元的利益•不允许以局部利益侵犯公司整体利益•不允许以个人利益侵犯公司整体利益强烈的危机感解释：商业界的优胜劣汰是非常残酷的，长远的发展需要保持冷静，保持危机感对x企业管理原则的解释核心业务长时期不走出石油行业解释：x的组织技能是对石油行业的理解，而且石油行业的前景广阔，应该谨慎进入不熟悉的领域反对小团体文化解释：•小团体文化阻碍诚信的建立，大家坚守的不是公司的价值观，而是以小团体的利益为导向，难以做到诚实、信任•小团体文化阻碍问题的分析和解决，因为搀杂了小团体利益，交流往往变得不坦诚，不能以分析问题和解决问题为导向•小团体文化不利于资源的共享，效率的提高•小团体利益常常损害公司整体利益，当小团体利益与公司利益冲突时，小团体文化不利于顾全大局，做出正确的选择目录¶企业文化介绍：内涵、意义¶x的文化诊断¶x应树立何种文化¶文化如何得到执行¶附录：一些优秀企业的核心理念企业核心理念需要在战略和组织技能层面进行分解，依靠人力资源管理工具进行支持，并经常宣传和培训，才能深入人心，真正得以执行•企业核心理念在战略和核心技能层面的分解–实现愿景，需要通过何种战略–实现战略，需要具备何种组织技能–技能在业务单元如何分解–技能储备的计划是什么•宣传、培训–通过宣传和培训使员工理解企业文化的内涵和价值，引发员工关于个人愿景的思考，激发员工的责任心和奉献精神•制度–将是否遵守公司的价值观和管理原则作为一项考核指标，对员工进行考核–将是否认同公司的愿景、使命、价值观、管理原则作为中高层管理者晋升的重要依据–将是否能遵守公司的价值观和管理原则作为招聘的一项必须条件技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格执行方案下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨¶战略回顾¶技能分解企业的发展战略规划需要综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径战略决策模型说明•外部环境-行业发展趋势，竞争现状-产业机遇-政策及其它外部冲出•自身资源/能力-现有的人、财、产品、核心技术、品牌等资源-可以发展和利用的资源•发展路径选择-有多种可能到达远景目标的方法-选择最适合公司的发展路径现状未来目标ABC发展路径选择产业机遇自身资源/能力结合前面论述的外部环境和x的现有实力，公司应将发展目标定位为石油业信息化解决方案产品和服务的供应商外部环境/发展趋势x资源/能力基础发展战略目标定位•管理信息平台和系统集成石油行业信息化未来发展的主导需求•外围应用软件的需求增长小于核心技术软件•x有一定的外围件的生产基础，但进入核心技术软件，有难度•x有信息服务业务，基础较弱•x正在构建数据资源平台，有一定的资源积累石油信息化解决方案产品和服务供应商信息化解决方案产品数据服务工程服务•构建在数据资源平台的基础上的解决方案产品•以资源平台为基础，为企业数据服务•以数据平台为基础，涉足到勘探工程领域而三年内的战略重心是成为解决方案类产品供应商近期战略目标中长期战略目标定义为（2003－2005）年预计（2006－－）年现在台阶一：解决方案产品化运作台阶二：提供产品及数据、工程服务战略重心•组合发展各业务领域资源积累，与整合外部产品、技术、资源，形成高层次的解决方案产品•强化营销手段，提升公司产品形象•强化销售、服务等产品化运作模式•无论是现有产品和服务业务，单独发展难以形成长期的竞争力•现有的JPB平台需要通过现有产品和服务业务来加速实现•解决方案类产品需要并且可以整合两类资源原因分析•巩固和