第四部分 建业住宅集团综合管理制度

1第四部分建业住宅集团综合管理制度建业住宅集团经营管理总则第一条根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了实现集团在房地产开发、经营、销售、服务上的一体化，并充分发挥集团在产业化、专业化、集约化和规模化经营方面的综合优势，特制定本总则。第二条制定集团经营管理的指导思想一、有利于强化责任，确保集团战略目标的实现。二、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。三、有利于提高协作效率，降低管理成本。四、有利于信息的交流，实现资源共享。第三条集团的组织结构一、职能专业化原则是建立集团各职能部门的基本原则。集团直属各职能部门在集团业务运作流程所确定的业务范围内，承担各自的职责；集团直属各职能部门作为决策中心、成本（控制）中心、协调服务中心代表集团总裁（董事会）对集团的公共资源进行管理，对各下属子公司进行指导与监控。集团的公共资源包括集团的财政资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源和客户资源等有形与无形资源。二、服务对象专业化原则是建立集团下属子公司的基本原则。各下属子公司是按地区划分的、全资或由集团控股的具有法人资格的公司。各下属子公司是集团的利润中心。作为利润中心，各下属子公司在规定的区域市场内，充分运用集团分派的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展，对实现利润承担主要责任。第四条集团经营管理所遵循原则一、分层原则。集团的经营管理必须分层实施。越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出操作程序和规章制度，授权下级处理。上级主要处置例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系。要求各单位的责任人按照集团整体利益最大化的原则进行决策。四、资产责任人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。第五条集团的权利与义务一、集团的权利集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。具体为：1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成；2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜；4、决定批准下属子公司的投资计划、开发经营计划；25、统一管理下属子公司中层以上管理人员的任免、调配、考评及奖惩；6、向下属子公司下达《经营目标责任书》中的有关指标；7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他企业筹资进行担保；8、决定下属子公司的资产收益分配方案；9、有权了解下属子公司的经营运行状况、财务状况，并进行监督、审计；10、统一制定集团员工的培训、轮训计划。二、集团承担的义务：1、以其出资额承担有限的责任；2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权；3、帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持与服务。第六条下属子公司的权利与义务一、下属子公司所享有的权利：在集团明确授权的范围内，下属子公司具有依法行使以下自主经营的权利：1、限额以下的投资权及资产处置权；2、负责组织经营业务的实施，签订工程、材料设备采供、商品销售等合同；3、使用集团下拨的资金及核定的费用；4、使用、调配集团核定的财产、物资；5、根据精简、高效原则调整企业内部机构或部门的岗位设置；6、中层以下管理人员的任职建议权；7、决定本公司一般员工招聘、调配及奖惩。二、下属子公司承担的义务：1、接受集团的规划、监督、协调和指导；2、按照集团的有关规定，及时上报财务、统计和管理报表；3、维护集团的声誉，不损害集团的利益；4、对授权限额内的投资，资产处置须向集团备案；5、接受集团的审计、监督；6、有义务执行集团统一的规章制度。第七条集团对下属子公司的监督与控制集团通过以下方式对下属子公司进行监控：一、计划管理集团对下属子公司实行计划管理。下属子公司须根据集团下达的投资计划及其他依据，负责组织编制本公司的切实可行的年度经营计划。下属子公司的主要经营工作必须严格按照经集团审定批准后的经营计划开展；集团依据经总裁办公会议审定批准后的年度经营计划对下属子公司的落实执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司的经营计划可根据实际情况予以调整，但计划的调整必须经有关部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。二、预算管理集团对下属子公司实行全面的预算管理。集团审定下属子公司的各级预算，并依据下达下属子公司的各级预算对其资金使用进行控制、管理，同时对实施效果予以监督和考核。各级预算的编制应按照有利于挖掘潜力和效益增长的原则，合理确定各项支出水平；各级预算的调整与修订必须按规定的程序进行。三、内部审计3集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来，定期对计划、关键流程及主要管理制度等影响经营目标实现的重要工作进行审计。第八条本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。4《建业住宅集团经营管理总则》实施细则第一条根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了贯彻落实《建业住宅集团经营管理总则》，特制定本细则。第二条本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。第三条本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立的原则。即：一、分层原则。集团的经营管理必须分层实施，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系，但共同的目标是促使各单位的责任人能够以集团整体利益最大化的要求进行决策。四、资产责任人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。第四条关于建业住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。集团实行“大集团，小公司”的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能：一、经营决策功能１、规划功能制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划，作为各下属单位共同遵守的发展纲领。实际规划功能的办法：制定集团中长期发展战略规划纲要和实施综合计划文本，通喻下属企业。指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划（具体请参考《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》）。2、决策功能集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决策权力，以保证集团战略意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。二、企业品牌策划功能对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究；对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究；对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传；对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。三、企业文化建设功能总结建业集团的历史经验，分析建业集团目前的内外条件，提炼建业集团的企业文化。企业理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；企业精神：追求卓越，坚韧图成将企业文化宣贯于各下属子公司的每一位员工，达到员工工作及对外形象统一、标准、规范。5加强对外宣传工作，保持集团对外形象的统一性和鲜明性，以取得集团文化的社会认可，进而上升为社会文化。四、投资管理功能1、融资管理：集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一管理对外融资或贷款担保；负责在资本市场通过吸收投资、发行股票、债券及租赁等筹资。2、投资管理：集团一般限制各下属子公司的自主投资活动。实现投资功能方式：全资、控股、参股。集中集团必要的财力和外部融资进行投资；集团单独投资或与各下属子公司共同投资；集团集中投资权，仅个别限额以下可由各下属企业投资。投资中心作为集团资金使用的监管部门，集中必要的人力、财力、和物力或其他资源进行投资，主要是利用建业集团的资本优势、品牌优势及规模优势，盘活存量资产，实现低成本扩张，增加收益点，分散经营风险。具体请参考《建业住宅集团对外投资管理办法》。3、财务、资金管理集团财务中心集团制定颁发统一完整的财务规章制度并要求集团各成员共同遵守；统一进行财务预算、核算及决算以及成本核算监管；进行统一的财务审计监督；具体参见《建业住宅集团财务管理制度》、《建业住宅集团内部审计管理办法》。五、人力资源管理对高层管理人员：集团主要通过产权关系依照股份比例派遣董事、监事，或者实质上决定集团总经理、付总经理、财务主管；对中层管理人员：可由各下属子公司推荐，报集团人力主管部门，备案经总裁办公会议讨论决定。一般员工的招聘、录用、辞退可由各下属子公司自行决定，报集团人力主管部门备案。以培养企业后备管理人才为目的，集团有权决定有前途的员工在集团内系统调配、轮训，提升职位，具体办法请参考《建业集团劳动人事管理办法》。培训功能。统一对员工进行培训，制定统一培训计划，分级培训，培训内容包括业务技能、文化知识、时事政治等。六、信息整合建业集团总部作为信息集散中心，广泛、迅速得收集汇总、分析、加工、归纳、传递各类相关信息。最大限度地减少成员企业机会损失，引导成员企业进行生产经营、市场应变。国民经济相关信息；行业及协会信息；河南省、郑州市及其他地市的有关信息（主要为房地产）；集团内部信息及各下属子公司经营管理信息。第五条关于集团的决策机制集团的总裁办公会议为集团决策机构，集团重大问题由总裁办公会议进行决策。集团总部各职能部门为决策执行和监管机构，其中，管理中心负责执行、监管集团各职能中心、子公司的经营计划、目标及固定资产方面的制度落实情况；人力资源中心负责有关劳动人事、员工培训等方面的制度落实情况；企业发展研究中心负责集团战略规划、营销策划、客6户资源管理等政策制定和执行情况的监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度、计划执行情况的监控。集团对直属职能部门实行工作目标责任管理；对各下属子公司实行经营目标责任管理。经营目标可采取成本中心或利润中心法。集团通过每月一次的总经理联席会议及各下属子公司每月一份的《经营分析报告》作为经营管理的正式信息交流平台第六条关于集团总部的权利与义务一、集团总部的权利集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。具体为：1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成；2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜；4、决定批准下属子公司的投资计划、经营工作计划；5、统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员的任免、调配；6、向下属子公司下达《经营目标责任书》中的有关指标；7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他企业筹资进行担保；8、决定下属子公司的资产收益分配方案；9、有权随时了解下属子公司的经营运行状况、财务状况，并进行监督、审计、指导；帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持。10、有权仲裁集团各下属子公司之间的矛盾与冲突。11、统一制定集团员工的培训计划。12、决定各下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等