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第1页共90页1Z201010建设工程项目管理的的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,一般包括如下内容：·确定项目实施的组织；·确定和落实建设地点；·确定建设任务和建设原则；·确定和落实项目建设的资金；·确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。工程项目管理是建设工程管理的一部分，共成项目管理仅限于项目的实施期，建设项目管理则涉及项目全寿命期——其核心任务是为工程的建设和使用增值1Z201020建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。项目管理与建设工程管理的区别项目管理建设工程管理时间段（实施期管理）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（全寿命周期管理）包括：决策阶段的开发管理、实第2页共90页施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理实施途径通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制项目管理的主要任务使项目的三大目标费用、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制核心任务为工程的建设和使用增值项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方）工程总承包方（从勘察设计到试运行可全过程或阶段包干）1.设计和施工任务综合的承包（D+B）主要用于以房屋建筑为主的民用建筑工程设计、采购和施工任务综合的承包(EPC)主要用于大型装置或工艺过程为核心技术的工业建设项目，在我国石油和石化项目是已得到成功应用2.实施工程总包的基本出发点和主要意义区分3.国际上工程总包招标多采用功能描述方式全寿命周期管理和项目参与各方对工程的管理参与方阶段目标任务业主方（核心）咨询公司、监理涉及整个实施阶段三大目标（投资、进度、质量）投资目标：项目的总投资目标进度目标：项目动用或交付使用的时间目标。质量、进度、投资控制合同、信息、安全管理参建各方及与周边环境的协调（三控三管一协调）设计方涉及整个实施阶段(主要在设计阶段)设计的三大目标及项目总投资目标三控三管一协调设计成本及投资控制供货方涉及整个实施阶段(主要在施工阶段)自身三大目标三控三管一协调总承包方涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三控三管一协调1．基本出发点：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工的分离2.主要意义：不在于总价包干，也不是“交钥匙”，目的为项目建设增值。承包方整个实施阶段主要是施工阶段自身三大目标（成本控制）三控三管一协调成本控制承担任务方式签合同方式对分包的组织管理职责施工总承包方任务的执行与组织总的责任自行签合同业主认同负责组织自行选择的分包与业主指定的分包单位施工，把那个为分包单位提供和创造必要的施工条件控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般不执行施工任务，主要进行总体管理与协调（施工参与投标）一般不与分包和供货商签合同负责管理所有分包业主选定总承包管理方认可1Z201030建设工程项目的组织一、概念：第3页共90页二、影响一个系统目标实现因素：（1）组织因素。（决定性因素）（2）人因素：包括管理人员和生产人员数量和质量。（3）方法与工具：包括管理方法与工具以及生产方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：·项目结构图；·组织结构图(管理组织结构图)；·工作任务分工表；·管理职能分工表；·工作流程图等。各参与方涉及阶段目标项目管理的任务业主方涉及整个实施阶段项目的三大目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标业主方（三管三控一协调）设计方涉及整个实施阶段主要在设计阶段设计的三大目标及项目的总投资目标三管三控一协调重点区分设计准备阶段和设计阶段工作内容供货方涉及整个实施阶段主要在施工阶段自身的三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标及安全目标项目管理主要内容中注意项目范围管理内容（范围计划编制、定义、验证、变更控制）施工方涉及整个实施阶段主要在施工阶段自身的三大目及安全目标三管三控一协调第4页共90页一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。项目结构分解应结合项目的特点和参考一下原则：1、项目进展的总体部署2、项目的组成3、有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构4、有利于项目目标控制5、结合项目管理的组织结构二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：·项目的结构编码；·项目管理组织结构编码；·项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；·项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；·项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）；·项目的进度项（进度计划的工作项）编码；·项目进展报告和各类报表编码；·合同编码；·函件编码；·工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图工作关系任务直线组织结构图指令关系工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线工作流程图逻辑关系工作单箭头常用组织结构模式：3种P23类型优点缺点第5页共90页职能组织结构项目成员来自各职能部门，便于工作的开展会有多个矛盾的指令源线性组织结构只有惟一个指令源大的系统中，指令路径过长，有可能会造成运行困难矩阵组织结构适宜用于大的组织系统两个指令源工作任务分工表编制程序（1）对项目实施各阶段费用进度质量合同信息和组织协调控制等管理任务进行详细分解。（2）在项目管理任务分解基础上明确项目经理和费用控制等主管工作部门或主管人员工作任务。（3）编制工作任务分工表。1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用编制步骤编制目的特点工作任务分工表首先对项目管理的各项管理任务分解然后确定具体工作任务明确项目经理、各工作部门或主管人员的工作任务1.各方都要编各自的工作任务分工表和管理职能分工表2.是组织设计文件的一部分3.随工程的进展不断深化和细化管理职能分工表广泛用于工业发达国家我国用岗位责任制来描述部门管理职能分工首先对项目管理职划分然后确定具体管理职能（通常包括提出问题、筹划、决策、执行、检查）明确项目管理班子内部项目经理、各工作部门、及各工作岗位的管理职能第6页共90页1Z201040建设工程项目策划策划的目的：为项目建设的决策和实施增值,策划是一个开放的需要整合多方面专家知识的工作过程决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开发或建设，形成指导性的项目实施方案。基本内容的区分项目决策阶段策划实施阶段策划1．项目环境和条件的调查与分析2．项目定义和项目目标论证3．组织策划4．管理策划5．合同策划6．经济策划7．技术策划1．项目实施的环境和条件的调查与分析2．项目目标的分析和再论证3．组织策划4．管理策划5．合同策划6．经济策划7．技术策划8．风险策划等1Z301051项目管理委托模式：项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务。1Z201052设计任务委托模式：我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛、在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际建筑师事务所占主导地位，其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务项目管理委托模式1业主方自行管理；2业主委托咨询公司承担全部业务；3业主委托咨询公司与业主方共同项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作设计任务委托模式1委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。2不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z201053项目总承包模式工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。项目总承包模式1设计+施工总承包单位D+B第7页共90页2设计采购施工总承包EPC国际项目总承包组织1具用设计和施工能力的单位；独立承担任务（美国）2设计单位与施工单位组成联合体或合作体；（欧洲）3施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；4设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担。建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值。总价包干，难以总价包干的采取变动总价合同三、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本程序业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件的依据四、项目总承包方的工作程序四、项目总承包的工作程序项目启动——项目初始阶段——设计阶段——采购阶段——施工阶段——试运行阶段——合同收尾——项目管理收尾合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算、清理债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书项目管理收尾：项目资料归档、项目总结、考核评价、解散项目部1Z201054施工任务委托模式施工总承包3种模式：1施工总承包单位（包管理，包干活；施工总承包单位）2施工总承包管理单位（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位）3平行委托多个施工单位（平行承发包，业主自己管理，别人干活）施工任务委托模式比较施工总承包总承包管理投资控制（1）以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。一部分施工图完成，可单独部分招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据只确定总承包管理费，不确定总造价，这可能成为业主风险；业主与分包签约，有可能增加业主方的风险。进度控制要等施工图设计全部结束，才进行招标，开工日