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1正略钧策管理咨询集团集团管控2研究领域主要项目职业经验集团管控人力资源管理组织、授权与流程规划发展战略与内部管理提升长期从事企业集团管控、人力资源、组织结构设计、发展战略设计等方面的企业管理咨询工作七年的咨询经验原华彩咨询总监南京某大型房地产集团管控项目。旗下三个子集团的产业组合与投资组合，多层次管控设计与动态管理体系设计；全球最大的某托盘车生产企业集团的母子公司管控项目与人力资源项目的设计与实施辅导，包括集团产业组合与管控体系设计，集团总部薪酬与绩效体系设计；浙江某大型特种车辆生产企业的母子公司管控项目与人力资源项目，包括管理诊断、战略梳理、组织架构的设计、母子公司管控与集团薪酬与绩效体系的设计；全球最大的某织带生产企业的集团管控与人力资源项目，包括管理诊断、组织架构的设计、母子公司管控与薪酬、绩效体系的设计；天通控股管控项目（对不同产业子集团的基于产业组合与投资组合的管控体系设计）；永强集团管控项目（对旗下不同子公司的管控体系设计）；中国航空集团人力资源项目；（集团总部的工作分析项目）华润万家人力资源项目；（人力资源薪酬与绩效体系设计，不同门店薪酬支付的预算控制与平衡）凯迪电力人力资源项目；（人力资源薪酬与绩效体系的设计，薪酬预算体系的搭建与绩效控制的平衡）杭州联合银行的人力资源项目；（总行薪酬绩效体系的搭建与不同支行薪酬绩效的平衡）全国最大的水电勘测设计研究院的人力资源项目；（整个院人力资源薪酬绩效体系的设计）……教育背景河海大学企管硕士授课者简介职能聚焦：集团管控、组织与人力资源、发展战略廖飞联系方式：135017523283引子多元化跨地域高成长什么样的企业需要集团管控集团管控解决哪些问题集团总部是什么子公司作为独立法人的法理问题子公司诸候化问题集团决策高效的问题横向关联问题4集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团公司管理集团管控•战略管控•人力资源管控•财务管控5关于企业集团企业集团：建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。企业集团与单体公司的本质差别企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现１＋１＞２的企业群，其三特征是：Ａ、母合优势Ｂ、协同关系Ｃ、子公司价值创造者集而不团：个数叠加，物理集合，功能叠加，分层分类在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建6集团功能和价值集团有四种核心功能使得竞争力巨大1、资本放大功能－－多层次控股及资本运作，品牌，公共关系，市场机会等2、协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3、通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡4、资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－马太效应集团存在的几个软肋：１、风险越来越大（速度慢下来更危险）２、信息黑洞越来越多：三株、顺驰３、管理越来越复杂－海尔，德隆7中国国企比较典型的几种集团管控从形成的动力上，典型形态有以下几种：1、中央或部辖直属大型企业2、主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司3、政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4、企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业从管理形态上，典型形态有以下几种：1、投资控股型2、产融结合型或金融控制＋投资3、支柱产业型，又分为支柱产业链与支柱＋投资4、旗舰型，又分有务虚的总部，无总部两种5、……8中国一般民企集团管控三部曲－－事实总部出现核心企业(事实上的总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。9集团公司管控三部曲－－初步出现总部核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理10集团公司管控三部曲－－形成管控模式核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理11真正的企业集团是强势集团化企业强势集团有三大主要考量标准强势业务强势关联强势母合增值集团的下属业务必须在行业内取得领导地位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得“数一数二”的地位。集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。●●●强势集团12成功母子公司集团企业的共性实践特征•总部构筑远见型董事会•总部成为强势总部•子公司构筑强势董事会•（让集团副总做子公司董事而不是当子公司老总的原因？）•子公司积极配合管控行为•整体构筑有效的管控体系13成功母子公司利润三层次结构产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控14对母子公司管控的解释管控=［治理+管理+控制］＊跨层次跨层次：不是地球人自己管自己，也不是地球人自己亲眼盯着下属干活，而是地球人通过一个望远镜看着外星人按照自己要求工作治理管理解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制：基本模式：治理＋控制处理股东，股东大会，董事会，监事会，总经理间关系控制解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制：基本模式：管理＋控制总经理，副总经理，助理总经理，各部门经理，各小组，各员工，各外部合作者间关系15管控就是基于治理、管理的控制•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制管控天问:目标明确了没有,具体任务清晰没有,有人真正负责没有,这个明白怎么做没有,这个人的工作什么时候完成,完成的质量有没有明确要求,这个人什么时候向什么人汇报,这个人工作有没有人检查,做得好与不好有没有什么硬性说法……16集团管控的现状与主要、普遍错误•管控现状：•治理成为普遍的管控手法•母公司用直线管理手法•母公司用纪检、监察等间接手法进行管控管控体系1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题。3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控。5，把政府职能直接应用于总部职能。6，把总部打造成出资人和服务者。7，混淆内部交易和管理协同。17第一阶段开创第二阶段规模第三阶段专营第四阶段平衡与联盟行业集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%铁路电信服务公用事业保险航空运输银行化学药品汽车制造纸浆与纸醇酒饭店与快餐食品钢铁制造汽车定牌制造橡胶与轮胎制造玩具卡车制造航天工业飞机定牌制造造船蒸馏造酒烟草自动控制国防鞋业软饮料但第一次工业革命、第二次工业革命生产期间，西方企业草创成长时期运用的也主要是大工业化生产加科学管理泰罗制，其原理暗合当今意义上的管控模式．全球产业整合格局已初步形成西方当今治理、管理的基础是成熟环境18治理管控管理管控对应的范围股东会董事会总经理三个层次之间董事会高效运作集团总裁激约子集团或事业部子公司，部门负责人激约核心业务管控计划、组织、命令、协调、控制（法约尔管理理论）战略、组织、流程、绩效在整个管理系统和管理的各个环节和过程中强调突出闭环控制事前、事后，事中体系设计，审计与稽核子公司业务成熟治理环境规范管理环境成熟金融市场发达业务复杂竞争激烈母子公司内部交易发达管控产生协同国际趋势：集权－－分权－－集权管控是当今集团公司管理发展趋势因此，我们是否可以得出一个困扰中国企业许多年而一直得不到解决的集团企业管理难题的正确科学的实践性管理结论：19集团管控在中国具有特殊意义管控是任何一个集团成长过程当中需要经历的一个必然过程．第一阶段小学－创业第二阶段中学－缓慢成长第三阶段大学－高速成长第四阶段研究生博士－成熟治理管理控制成长曲线管控曲线第一第二阶段：高控制，中管理，低治理第三阶段：高控制，高管理，中治理第四阶段：低控制，高管理，高治理20集团管控缺失的严重后果太多惨痛的教训－－－－某集团私自拆借资金损失1500万元某集团下属子公司相关高管悉数辞职自立门户抢占集团近50%的市场份额某著名集团手机次品率高达30-40％某集团库存着大量残次品，多达数千万元某集团投资某企业，投资多年从未分得一分利润，最后只有通过IPO试图套回现金太多上市公司的相关丑闻．．．．．．21母公司管控不力的严峻形势及潜在损失顺驰置业与万科对比ＴＣＬ并购汤姆逊家电华润集团管控前后表现前：多元化海外扩张纷纷失败后：国内投资风生水起，五年内再造一个华润中粮集团新面貌22杜邦----最早探寻集团管控的跨国公司1802年公司成立成功的集权决策模式（亨利）•规模小,1902年合资时才2400万美元•产品单一,基本是火药•质量可靠,竞争者难以超越•市场变化不复杂集团经营首创（集团决策）董事会执行委员会总办事处制造销售采购基投运输………•20世纪，炸药占全国总产70%，无烟军火100%•一战协约国40%火药，1918年资产3亿美元•1921年拯救通用多分部的分权权模式执行委员会财务总部B事业部咨询总部A事业部•第一个人造丝厂，垄断合成氨•垄断新的化学品生产三头马车式的集分权统一•1962年科普兰上任---危机时代的起跑者•1967年科普兰把总经理让位于非杜邦家簇的马可，财务委员会议议长也让出，自己只任董事长•1971年，又让出董事长一职23世界投资神话－巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理简单的理念，保守的行为背后的控制思想24华人翘楚－－李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内25长江实业集团上市公司公司版长江实业(集团)有限公司恒生指数成份股上市公司联合交易所主板上市公司创业板上市公司长实(股票代号0001)和记黄埔有限公司(股票代号0013)长江基建集团有限公司(股票代号1038)香港电灯集团有限公司(股票代号0006)和记电讯国际有限公司(股票代号2332)和记港陆有限公司(股票代号0715)TOM集团有限公司(股票代号2383)长江生命科技集团有限公司(股票代号8222)TOM在线有限公司(股票代号8282)26长实集团的战略举措——横向战略协同零售业务地产业务港口业务电力业务能源业务3G业务长实和黄集团产业链、技术、资金、资本市场、人力资源融通的平台，发现很多额外的盈利空间。2794年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务和记黄埔七个产业之间的互补28谈谈复星“注重对未来全球竞争力的判断,在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上,以进入行业前三名为目标,积极寻求该领域掌握商业真理的团队,经过深入体察后再大规模介入。”－－郭广昌1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。集团只用13年时间，就从一家注册资金10万元、自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到2004年集团控股企业实现报表销售281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团是一个典型“多元化、集团化”的民营企业。企业理念：修身、齐家、立业、助天下29复星架构截止2008年11月10日的公司结构图30复星战略复星集团战略目标复星集团投资战略目标：做全球主流市场的一流企业。复星集团产业