搜索
月公司战略主讲人：徐霆北京新华信正略钧策企业管理咨询公司合伙人高级副总裁第1页版权所有,不得翻印总目录一、战略认识二、战略规划三、战略实施第2页版权所有,不得翻印目录一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略工具3、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏第3页版权所有,不得翻印一、战略认识第4页版权所有,不得翻印战略理念第5页版权所有,不得翻印对战略的观点•战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：1.发现企业发展方向（不够根本）2.确定企业发展目标3.寻求实现目标的各种途径4.发现实现目标途径中的各种障碍5.判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服6.提出解决障碍的原则与基本措施7.形成策略与行动途径的组合——战略方案8.提出策略与行动的次序——计划9.战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。第6页版权所有,不得翻印企业战略的一些论述亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案第7页版权所有,不得翻印管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现•决定组织效率-组织成本费用-收入或份额•决定任务资源分配管理控制•决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制战略规划•决定企业方向•决定资源来源•决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人第8页版权所有,不得翻印战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？1.战略管理中的稀缺资源1.机会2.时间3.实现企业目标最重要的资源4.与其他资源相比严重短缺的资源2.需要战略的企业1.广义的说，任何企业都需要战略2.详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业3.企业需要战略的理由1.外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大）2.获得发展的奋斗目标3.保证目标与资源的协调性第9页版权所有,不得翻印中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外，其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度•美国管理学家阿里德赫斯(ArieDeGeus)写了一本书叫《有生命的公司》，在这本书中他指出：在过去的二十年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每十年会遭遇一次毁灭性的打击。1995年的《财富》500强企业到2004年还榜上有名的有249家，十年里刚好淘汰了一半，这个结果基本上与阿里德赫斯的结论相符。•2002年中国500强排行榜第一次推出，2003年的排行榜与2002年相比，有112家企业被挤出500强，淘汰率为22.4%，2004年，第三次公布排行榜，又有101家企业出局，淘汰率为20.4%。两年累计淘汰率超过40%，淘汰的速度差不多是《财富》500强排名的4-5倍，而如果我们回溯到更早的1987年，我们会发现，当年最大的100家公司，到15年后的2002年，仍然在500强榜上的，还剩下不到20家。•2002年中国500强排名时，位居最后一位的500强企业是南昌钢铁有限责任公司，营业收入为20亿元；2003年则是宁波港务局，营业收入为25亿元。2004年中国排位最后的企业是广东中人企业有限公司，其营业收入达到了30.6亿元。首次入围门槛是一年比一年高，两年提高了50%。一定程度上，这是我们的企业竞争实力不断加强，整体规模不断扩大的一个显著标志。第10页版权所有,不得翻印战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系第11页版权所有,不得翻印安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施1.你可以做什么：确定机遇与风险2.你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）3.你想做什么：管理层的个性与抱负4.你应该做什么：社会责任1.组织结构与关系•分工•协作•信息系统2.组织过程与行为•标准•激励•控制系统•招募与开发3.最高领导公司战略第12页版权所有,不得翻印波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件第13页版权所有,不得翻印资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略12345第14页版权所有,不得翻印什么是战略第15页版权所有,不得翻印做战略是做什么？第16页版权所有,不得翻印做选择！第17页版权所有,不得翻印一个公司战略必须要做的选择选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标第18页版权所有,不得翻印战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径1路径5路径4路径2路径3公司战略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置第19页版权所有,不得翻印二、战略规划第20页版权所有,不得翻印战略体系第21页版权所有,不得翻印按照“正略钧策战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体系保障层面正略钧策战略金字塔模型成为什么？发展指标第22页版权所有,不得翻印企业的愿景和使命愿景1.希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力2.愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命1.公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？2.它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求第23页版权所有,不得翻印案例介绍：愿景与使命第24页版权所有,不得翻印企业简介一家位于广西省的规模最大的综合性专业公路运输企业，由大型国有汽车运输总公司改制而成。总资产约7亿，年营业额在3亿元以上，现有员工4000多人，公司经营范围包括：普通旅客运输，直达快运，高速客运，旅游客运，的士出租，大件、零担快运，普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输，各类汽车、摩托车施救、检测、修理，燃油料、零配件销售，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告，装潢等业务，并已经进入国际市场。企业两年前从国有企业改制过来，由于观念转变得很不彻底，同时缺乏先进的管理理念和方法，可以说，仍然是“穿新鞋，走旧路”。为了明确公司未来的发展方向，为了极大地提高管理水平，为了充分地提升企业的综合竞争力以在市场竞争中占据主动，选择了国内一流的管理顾问公司为企业提供发展战略。第25页版权所有,不得翻印业务分布情况1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力房地产第26页版权所有,不得翻印YD的愿景成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！第27页版权所有,不得翻印YD的使命•出行的内涵是非常丰富的，为YD的业务拓展留下了充分的想象空间；•服务客户是广西YD生存和发展的基础；•安全、完善、人性化是人们对出行的基本和更高的要求；•为股东创造价值是企业使命的基本出发点；•提升员工要体现在多个方面，提高能力、提高收入、提升员工价值、使员工在同业人员中享有较高的荣誉感、为员工提供良好的发展空间等等；•贡献社会是公司所从事事业的经济动机与社会责任相结合的必然结果，是优秀企业的共同追求。为客户的出行提供安全、完善、人性化的服务，创建卓越的品牌，回报股东、提升员工、贡献社会第28页版权所有,不得翻印企业的战略目标集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法包涵：远景战略－－十年、十五年远景；战略期规划－－五年目标及其体系；阶段（第一三五年）目标步骤；年度计划－－近期定量、远期定性、滚动制定；常见问题：目标论证缺失；过高、过低、偏差、风险目标体系缺失；过度单一，体系化、分解化不够执行信息不对称；各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突第29页版权所有,不得翻印案例介绍：战略目标第30页版权所有,不得翻印YD的战略目标•新华信提出的YD战略目标是在对YD现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。•YD战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成‐效益目标是根据YD业务规划进行预测后得出。‐成长目标主要是对YD业务的拓展和市场份额提出的发展要求。‐管理目标是根据YD现状分析提出的YD在未来三年内应该加强的关键点。第31页版权所有,不得翻印YD的战略目标——效益目标2005年2007年2009年•总收入：4.2亿其中，客运业务27000万元，汽车服务与销售业务6800万元，物流1000万元，其他7200万元。•净利润：2900万元其中，客运业务2170万元，汽车服务与销售业务490万元，物流0万元，其他240万元。•总收入：6亿其中，客运业务33000万元，汽车服务与销售业务15800万元，物流1400万元，其他9800万元。•净利润：4300万元其中，客运业务2660万元，汽车服务与销售业务1220万元，物流80万元，其他340万元。•总收入：10亿其中，客运业务55700万元，汽车服务与销售业务30000万元，物流2200万元，其他12100万元。•净利润：6700万元其中，客运业务3900万元，汽车服务与销售业务2150万元，物流160万元，其他490万元第32页版权所有,不得翻印YD的战略目标——成长目标2005年2007年2009年获得客运一级资质；实现客运在东盟地区的跨国投资和经营；提升企业管理水平，客运市场份额在南宁市领先，拉大与超大吉通的差距；完成YD南宁片区的汽车服务资源的整合，搭建汽车服务平台，维修市场份额达到南宁市的20%；培养物流业务能力。扩大客运市场份额在南宁的领先地位通过培养和引进投资购并人才，提升企业产业运作能力完成YD集团汽车服务资源的整合，实现连锁经营，完善汽车服务与销售平台，市场份额达到南宁市的22%；提升物流业务能力。实现集团优质资产的包装上市；客运业务进行本地同业整合和进行跨省区投资、并购；实现汽车服务在周边省区的授权连锁经营，建立优势地位；在客运和汽车服务方面形成核心竞争力；物流业务伺机发展。第33页版权所有,不得翻印YD的战略目标——管理目标2005年2007年2009年落实和完善组织、人事、薪酬绩效改革方案，逐步实现企业的高效、顺畅运行；完成3～5个下属企业的改制；积