组织结构设计及制度管理

©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计及制度管理010-6518212829-26113901097138钟先生LeadershipforLifeAcademyChinaInternationalEducationInvestmentGroup.©LawrenceZhang,May,2004讨论时间：＿＿＿分钟角色：＊组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）＊记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，确保记录材料方便展示）＊发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）展示时间：＿＿＿分钟评判标准：＊发言有逻辑、表达清楚＊展示内容充分、全面＊见解新颖或所举事例对被论述的观点/概念支持充分、恰到好处＊小组的整体配合良好＊展示材料质量高小组讨论GroupDiscussion©LawrenceZhang,May,2004课程内容•组织结构设计•组织运行设计•健康组织结构下的制度管理体系•扩张并购过程中的企业文化融合问题•母公司对子公司的管理控制•强化制度管理，提升执行力©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计的考虑要素（1/2)一、组织的目标性使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。二、组织的成长性考虑公司的业绩经营与持续成长。三、组织的稳定性随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。四、组织的简单性组织的简单将有助于内部协调与人力分配。五、组织的弹性保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计的考虑要素(2/2)六、组织的均衡性各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。七、指挥的统一性一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。八、权责明确化权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。九、作业制度化明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。©LawrenceZhang,May,2004组织设计指导原则一、目标一致的原则二、效率原则三、管理幅度原则四、分级原则五、授权原则六、职责的绝对性原则七、职权同职责对等原则八、统一指挥原则©LawrenceZhang,May,2004组织设计指导原则九、职权等级原则十、分工原则十一、职能明确性原则十二、平衡原则十三、灵活性原则十四、便于领导原则©LawrenceZhang,May,2004组织设计标准程序一、设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。二、职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。三、结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。四、联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。©LawrenceZhang,May,2004组织设计标准程序五、管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。六、人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。七、运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。八、反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计标准一、管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1、最适当的管理跨距设计，一般是3~15人。（1）高阶层管理跨距约3~6人。（2）中阶层管理跨距约5~9人。（3）低阶层管理跨距约7~15人。©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计标准2、设定管理跨距的要素：（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。©LawrenceZhang,May,2004组织结构设计标准（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。©LawrenceZhang,May,2004关键职能设计标准（1/2）一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。二、关键职能确定的依据是：(1)必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；（2)如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；（3)体现企业经营宗旨的职能。©LawrenceZhang,May,2004关键职能设计标准（2/2）三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。四、机构设计必须围绕关键职能来进行。©LawrenceZhang,May,2004职能分解工作标准（1/3）一、职能分解的目的职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的主要目的有以下两个方面：(1)将各项职能具体化，使之能够执行和落实。（2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。©LawrenceZhang,May,2004职能分解工作标准（2/3）二、职能分解的基本要求作为职能分解，必须符合以下基本要求：(1)业务活动的独立性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。（2）业务活动的可操作性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。（3）避免重复和脱节在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。©LawrenceZhang,May,2004职能分解工作标准（3/3）三、职能分解的方法组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。©LawrenceZhang,May,2004管理层次设计标准（1/2）一、管理层次设计的制约因素(1)企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。（2）管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。©LawrenceZhang,May,2004管理幅度设计标准（1/4）一、根据管理工作的性质确定管理幅度它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些；简单重复性的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。越是处于组织高层的领导工作，管理幅度就可能变小；反之则可能加大。管理工作的性质还包括下属人员的工作是否具有相似性。如果他们承担的工作越相似，就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。©LawrenceZhang,May,2004管理幅度设计标准（2/4）二、根据人员素质状况确定管理幅度领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响，领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。©LawrenceZhang,May,2004管理幅度设计标准（3/4）三、根据下级人员职权合理与明确的程度确定管理幅度主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。四、根据计划与控制的明确性及其难易程度确定管理幅度如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。五、信息沟通的效率与效果确定管理幅度若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承的时间负担，可增大管理幅度，反之，则小些。©LawrenceZhang,May,2004管理幅度设计标准（4/4）六、根据组织变革的速度确定管理幅度变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按既定程序和要求妥善处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担。若与此相反，则于管理幅度的扩大。七、根据下级人员和空间分布的相近性确定管理幅度管理幅度设计还应注意企业组织在空间上的分布状况。特别那些地区性，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段保持密切联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。©LawrenceZhang,May,2004管理层次设计标准（2/2）二、管理层次的设计方法管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行。(1)按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。©LawrenceZhang,May,2004直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。可能增加管理费用。注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。©LawrenceZhang,May,2004事业部制组织结构它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为联邦分权化，因为它是一种分权制的组织形式。©LawrenceZhang,May,2004事业部制组织结构事业部制组织有何利弊？事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。©LawrenceZhang,May,2004事业部制组织结构实行事业部制，需