投融资分析与资本

投融资分析——企业决策层（CFO）的财务管理主讲：崔毅2007·06·23－24中国式管理与国学精粹总裁高级研修班2企业经营与企业管理的关系－视野、－前瞻性动态捕捉商机，动态管理风险，动态地带团队；高度（重在决策）宽度（重在管理）经营＝管理？－业务、－心胸营造文化氛围，激励团队工作，创新、超越自我－特长、－敬业个性化特色化，工作认真负责，要求能够包容；深度（重在专业）观点：公司决策层应具备的十大财会理念(郭晋龙深圳盐田港股份公司独立董事深圳注册会计师协会副秘书长认为：)1、会计要素观念2、会计政策观念3、契约制度观念4、现金流量观念5、会计谨慎理念6、会计控制理念7、成本效益理念8、预算管理观念9、财务人才观念10、独立审计观念观点：公司决策层对财务报表、财务风险和财务政策的分析制定1、读懂财务报表——老总要了解财务报表的基本知识和编制原理，建立与财务经理和人员沟通的基本语言。2、分析和评价公司财务业绩和风险——老总要学会如何应用财务分析方法评价自己企业的经营业绩和面临的风险。3、参与讨论和制定财务政策——老总要掌握公司财务政策制定的要点，借助财务报表分析结果，了解企业存在的问题和财务政策的含义，学会参与讨论财务计划和制定财务决策！第1部分投资分析与决策中国式管理与国学精粹总裁高级研修班什么是经济全球化？什么是WTO?跨国公司在中国的策略及我们的应对财务在企业的地位财务是“心脏”现金流是“血脉”资金是“血液”财务管理决策融资决策投资决策分配决策（股利决策）风险报酬平衡财务目标管理的核心是决策，财务管理的核心是财务决策一、企业财务管理目标与分目标财务管理的目标财务管理的分目标投资管理的目标融资管理的目标营运资金管理的目标利润管理的目标什么是投资？投资的作用：从宏观看——经济增长从中观看——产业架构调整从微观看——新利润增长点的选择当前国家创新战略实施与创业投资新政策从财务角度看——投资和融资的关系二、对投资的再认识三、企业的扩张战略与投资类型国际化背景下企业应从两个方面建立自己的战略：对内的管理型战略对外的交易型战略企业的四类不同类型的投资：证券投资决策项目投资决策资本运营投资决策人力资本投资决策四、怎样选择好的投资项目？项目投资决策的四个必要性原则：1、经济学原则2、比较优势原则3、产业政策原则4、技术选择原则——案例研究1.这个项目有市场吗？市场有多大？这个市场是我的吗？2.这个项目能赚钱吗？能赚多少钱？3.这个项目有风险吗？有哪些风险？风险有多大？我能控制吗？我最大能承受多大的风险？如果不能完全承受，我能转嫁吗？转嫁给谁？如何转嫁？4.这个项目符合投资决策的4个必要性原则吗？5.谁来实施此项目？五、投资决策必须回答的5个问题六、项目评估分析常用的定量分析方法NPV、PI、IRR、MIRR动态回收期、静态回收期盈亏平衡法、概率统计法、敏感性分析法回归分析法、统计预测法、计量经济分析法比较分析法、比率分析法、趋势分析法、杜邦分析法、LP法、HP法、决策树方法杠杆分析法SWOT法、价值链分析法、波斯顿矩阵法企业诊断法、GE分析法案例：美国SBC对SBIC援助的模型及启示第2部分融资分析与决策中国式管理与国学精粹总裁高级研修班融资决策要解决的问题融多少资金？…………………融资规模从哪里来？……………………融资来源怎样来？………………………融资方式不同融资方式所占比例？……融资结构代价是多少？…………………融资成本带来的风险怎样？……………融资风险融资环境要解决以上问题，首先要明确融资战略融资原则一、融资环境分析1.经济环境分析宏观经济环境（经济周期，通货膨胀，技术发展）微观经济环境（市场环境，采购环境，生产环境等）2.法律环境分析3.金融环境分析我的企业现在（或将）处于什么环境？不同环境产生什么影响？我们应做怎样的准备？二、融资原则、融资战略目标原则经济原则时效原则合法性原则风险控制原则相关性原则融资原则：二、融资原则、融资战略融资战略：企业在融资活动中所作的全局性或决定性的谋划。企业战略财务管理战略融资战略融资规模的中长期规划资本结构区间的控制融资主副渠道与融资主副方式的搭配融资期限与资产的组合融资成本融资报酬与融资风险的均衡三、融资规模1.确定融资规模的意义2.确定融资规模的方法（销售百分比法，线性回归法，项目预算法）3.融资规模分析的依据法律依据，投资规模依，筹资规模的层次，筹资规模与资产占用的对称性，筹资规模与时间四、融资渠道和融资方式融资渠道：国家财政资金银行信贷资金非银行金融机构资金其他企业资金公民个人资金企业自留资金境外资金四、融资渠道和融资方式1吸收直接投资2发行普通股3发行优先股4利润留存5接受捐赠6发行企业债券7发行短期融资券8银行借款9融资租赁10商业信用11其他融资方式融资方式：融资方式比较典范融资介绍五、资金成本及其计算1.短期融资是指融资的期限在1年以内，而一年内各期按复利计算的成本与各期按单利计算的成本差异一般很小，因此在计算短期融资的资金成本时，通常采用一年内各期按单利计算。2.为了便于比较各资金成本之间的大小，财务管理中短期融资的资金成本都是用年百分率表示六、资本成本1资本成本的作用2单项资本成本的计算债券成本（名义、税前、税后），优先股成本普通股成本，保留盈余成本3综合资本成本（加权平均的资本成本）4加权边际资本成本的确定njjjwkK1七、融资风险1现金性融资风险（图）2收支性融资风险（决策－机构杠杆－风险图）3如何通过融资组合规避现金性融资风险4如何通过融资组合规避收支性融资风险•资本成本与投资决策•投资决策与经营杠杆•经营杠杆与融资决策•融资决策与财务杠杆•财务杠杆与资本成本•投资决策与融资决策八、投资与融资的关系案例（1）一个真实的投融资决策案例案例（2）四川迈普通讯的融资企业投融资决策专题总结——财务管理的5大误区：•重静态、轻动态•重人治、轻制度•重事后分析、轻事前预测•重利润、轻风险•重财务管理客体、轻财务管理主体第3部分——关于CFO中国式管理与国学精粹总裁高级研修班一、国外CFO最重要的工作对内——提供决策支持对外——精确的信息披露具体要求：精确的盈利预测高素质的决策支持制定公司战略并负诸实施提高对外信息披露的透明度业绩评价动态风险管理（图）332020/6/18三、CFO首要的工作•编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财务信息•公司重大投资、融资、分配决策制定•全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控（图）•参与企业重大购并重组等资本运营•财务组织架构设计和业务流程设计•信用政策的制定审核及监控•动态风险管理•公司现金流监控（图）——现金流出了问题，严重时会导致企业死亡！•公司财务制度建设——很重要，是当务之急！（图）•为公司培养高素质的财务业务人员——带团队！•公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施、调控四、CFO的素质要求CEO认为什么是合格的CFO——五、如何当好CFO？一位优秀的CFO的观点：362020/6/18资本运营——理论与实务中国式管理与国学精粹总裁高级研修班一、天天在发生的故事Googled的故事百度和李彦宏国美和黄光裕盛大与软银亚洲基础投资及陈天桥与唐俊网易丁磊和香港霸菱投资及徐新蒙牛与摩根斯坦利中芯微电子与邓中翰二、企业目标与财务目标企业目标——生存、发展、获利生存——基础发展——目的获利——保证资本运营的目标，也即公司的希望目标——股东价值最大化三、常见的企业发展扩张方式与资本运作战略1内部管理型扩张策略2.外部交易型扩张策略如上市、购并、联合、引入风险投资、托管、品牌输出、管理输出等案例：上市公司非上市公司企业老总操心的事1.产品——市场2.资金——现金流3.高素质的人——引得来、留得住四、企业最常见问题经营者疲于奔命，顾此失彼决策得不到有效执行，管理处于失控状态利润状况徘徊不前公司技术创新能力与经营效益失衡经营者重技术轻管理、重市场轻财务、重实业经营，轻资本运营制度建设滞后等等总之，资金、人才、技术都是常见问题，而贫血是几乎所有企业发展期初都会碰到的问题！五、什么是资本运营几个概念：资金、资产、基金、资本、剩余价值、企业家、资本家等1.资本的本性—增殖（下屏）2.资本的生命—在于流动3.资本的本质—是经济关系4.资本家—资本的人格化代表5.资本运营—泛指以资本增值为目的的经营活动，是将企业所拥有的一切有形无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现资本增值。6.资本运营的内涵—内部积累、横向集中、社会化控制六、并购的机会识别——如何寻找好的资本运营项目选择新的利润增长点的四大原则：1.经济学原则（需求的收入弹性1，边际成本递减，产业关联度大）1.比较优势原则（与别人比，与自己比）2.产业政策原则3.技术选择原则怎样对一个投资项目做评估？这个项目有市场吗？市场有多大？这个市场是我的吗？这个项目能赚钱吗？能赚多少钱？这个项目有风险吗？有哪些风险？风险有多大？我能控制吗？我最大能承受多大的风险？如果不能完全承受，我（他）能转嫁吗？转嫁给谁？如何转嫁？这个项目符合投资决策的4个必要性原则吗？谁来实施此项目？六、并购的机会识别——如何寻找好的资本运营项目七、融资是一种特殊的营销对融资企业来说，融资也是一种营销——营销自己！投资者最关心的是——有竞争力的产品、潜在的巨大市场、丰厚的现金流、规范的管理运作、能给人以信心的管理团队（通过商业计划书展示给投资者）“石油换食品”与“股权换资金”的原理解析追求“双赢”的心态和策略——上海sl公司的案例八、并购重组模式剖析——资本运营的模式1.聚变(NS)2.克隆裂变3.衰变（降县）4.要素积聚5.灌木丛+扎木成排6.四两拨千斤7.四优驱动+名牌扩张8.小马拉大车9.攀高结贵10.链式裂变11.白杨树12.多元化13.水果拼盘14.mbo15.国际化.购并的概念（见下屏）购并的分类：按收购对象分：上市公司、私人公司、大公司拟脱手的子公司或部门机构按收购的态度分：敌意收购和善意收购按收购主体分：经理层收购、非经理层收购及杠杆资本结构重组产权资本运营与并购、并购与LMO、LBO与MBO九、资本运营与兼并收购的关系十、收购与兼并1、并购的概念兼并：指两个或更多企业组合在一起,其中一个企业保持其原有名称,而其他企业不再以法律实体形式存在。收购：指一个企业以购买全部或部分股票(或股份)的方式购买了另一企业的全部或部分所有权,或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。收购的目标是获得对目标企业的控制权,目标企业的法人地位并不消失。十、收购与兼并2、并购的方式1）整体并购2）投资控股并购3）股权有偿转让4）资产置换并购5）二级市场并购6）股权无偿划拨3、并购的基本流程1）并购决策阶段2）并购目标选择定性选择模型定量选择模型3）并购时机选择4）并购初期工作5）并购实施阶段6）并购后的整合十、收购与兼并4、并购的动机与效应：见《企业并购财务动因浅析》（慧聪网2003年9月8日；信息来源：江苏财经信息网）——经营协同效应——财务协同效应——企业发展动机——市场份额效应——发展战略动机——提高管理效率——发现资本市场错误的定价（重新分配财富）十、收购与兼并5、并购成功的标准并购公司能为被并购公司带来什么贡献（包括管理、技术、营销、资金等）并购企业与被并购企业之间应有共同文化或至少有文化姻缘，才有可能通过并购来开展多种经营并购方必须尊重被并购方的产品、市场和客户等在并购后的一年内，并购方必须能够向被并购方提供足够的高级经营管理人员在并购后的一年内要让两个企业的管理队伍中一批人才得到晋升，充分体现并购给管理者带来成长的机会和信心摘自——铍得.德鲁克《管理前沿》十、收购与兼并6、并购的方法以现