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《供应链管理》SupplyChainManagement国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称：商学院实训名称：国美电器的供应链管理改善方案班级／小组：物流管理2班第八组组长：陈超扬组员分工：洪秋萍陈青青蒋美霞陈松恒（具体分工见最后一页）指导教师：卜梅兰日期：2014—2015年第二学期实训四国美电器的供应链管理改善方案1企业简介国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零售企业。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。2企业组成国美电器总部位于北京，其下由9个部门组成，分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。其中业务部、保卫部等7个部门又分为A、B、C等三个地区分部。三个地区分部又各自由业务部、财务部、人事部、办公室、广宣部、售后服务部和保卫部等7个部门组成。三个地区有各自的门店。还有一个维修中心和配送中心。（如下图1）国美电器总部业务部财务部财务部行政部B门店办公室人事部企划部办公室售货服务部审计部业务部C门店广宣部保卫部加盟店管理部资本运营部维修中心保卫部A门店A地区分部B地区分部C地区分部配送中心图1国美电器组织结构图3供应链运作现状各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。3.1采购管理（1）中央采购。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。(2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如：海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。(3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份《彩电采购招商函》，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。国美的这一举措在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最终顺利实现了这次招标采购。(4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其签订采购合同，进行采购。3.2物流配送模式国美经过多年的发展，其物流配送模式已经发展为相对集中的统一物流配送模式。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库。3.3国美的销售渠道建设（1）优化传统门店国美通过加速优化和关闭低效门店，来改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。（2）B2B、B2C以及O2O的全面发展国美不仅依靠信息技术开始注重供应链的上游资源，同时也依靠信息技术来整合供应链的下游资源。国美从2003年开始通过网上商城逐步建立起B2C平台。国美的网上商城依旧采用低价销售的策略，其销售价格一般比实体门店的销售价格便宜2%到5%。另外，在2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。3.4较为完善的供应链信息系统从2001年到2004年国美就一直在筹建自己的供应链信息系统。现在已经建立起了自己的ERP系统。国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的职能。系统覆盖了国美所有的经营范围，包括：合同、订单、销售、仓储、售后维修、呼叫中心、会员管理、物流配送、收入结算、财务管理等强大的功能，改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。4供应链管理的优势及缺陷优势：1.高效的低成本的采购低成本采购包销定制中央采购招标采购提高供应商积极性品牌竞争力贴近消费需求增加议价能力精简机构后续服务参与生产加强供应商竞争提高积极性中央采购：国美的利用自身的优势采取了大规模集中化的采购，其中中央采购是国美采购的主要特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。包销定制：包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本；其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力；再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。2.相对集中的统一配送模式减少物流成本。实行相对集中的统一配送模式能够有效服务于国美的物流、销售等系统。国美电器通过中央采购，将各个地区的门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就方便于国美的物流中心进行统一的配送，不仅一定程度上减少了物流成本，也为各个门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。3.相对完善的售后服务体系——彩虹服务体系。国美根据自己企业的经营的特点，开发出具有国美特点的服务。国美为顾客提供的个性服务包括有：免费上门设计服务，异地购物服务，以旧换新服务。并推出无忧服务，主要包括：价格无忧、投诉无忧、售后无忧。对待顾客以亲情陪同服务，是国美针对老、弱、病、残等顾客设立的亲情服务、国美通过形式多样化得顾客服务管理，尽可能的满足顾客的需求，使得顾客的购物需求得到满足。4.强大的资金流支撑。国美自身具有的充足的资金，再加上国美的“类经融”模式在与供应商签订采购合同后，具有延期货款结算，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张，也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用。缺陷：1.国美“挤压供应商”的盈利模式造成国美与供应商之间的冲突愈演愈烈。国美凭借强大的销售体系与庞大的市场份额与供应商合作，以大规模集团的采购来降低采购成本，增强采购能力、支撑销售，保证利润。由于国美与供应商合作商主要采取两种模式，类金融模式以及非主营业务模式，可以说国美对供应商的合作方面上占据了主动地位，但是由于这两种“挤压供应商模式”快速扩张，通过压低采购价格，扩大门店规模，收取供应商各种通道费用，延期结算货款来积累原始资金，最终必然影响到供应商的利益。所以与供应商的关系一直处于紧张的状态中。以下分别是类经融模式图和非盈利性营利模式图。类经融模式：国美依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张。也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用。非营利业务模式：是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管理时不成功的模式之一。国美经营的一个主要特点就是低价，国美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。2.