搜索
绩效管理人力资源中心罗莱家纺股份有限公司二0一0年目录1.为什么要绩效管理2.什么是绩效管理3.如何管理绩效①绩效管理的内容②绩效管理的方式与周期③绩效管理的考核者④绩效考核的结果是什么⑤绩效考核结果有什么用4.绩效管理之指标设定5.绩效结果反馈一、为什么要绩效管理一为什么要绩效管理战略目的：根据集团的战略及经营目标制定公司及各部门、各员工的目标，向员工传递公司的目标，使实际经营管理行为与公司的战略相统一，员工绩效与组织绩效相统一，落实集团的战略。文化目的：强化公司企业文化与核心价值观管理目的：提升管理人员管理水平；公平合理地评价员工绩效，为年度综合评定、薪酬调整、晋升与调配提供依据，激励员工主动、高效地达成目标开发目的：与培训开发体系相结合，建立员工晋升通道，帮助员工持续成长，绩效持续改进。二、什么是绩效管理？二、什么是绩效管理所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？二、什么是绩效管理在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质绩效管理与绩效考核三、如何管理绩效三、如何管理绩效绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环四个阶段：计划阶段辅导阶段考核阶段反馈阶段绩效管理循环三、如何管理绩效——我们的绩效管理循环【计划阶段】1主管与员工业绩目标、内容和衡量指标沟通并达成共识目标量化原则，减少主观判断指标；如何设置绩效指标？【辅导阶段】1主管辅导员工达成目标/计划；主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。2主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括正式与非正式的绩效沟通，帮助员工完成绩效目标。3每月初期员工对上期工作计划完成情况进行总结。主管对其工作完成情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工。三、如何管理绩效——我们的绩效管理循环【评估阶段】1每期初，被考核者对上期工作绩效总结自评。2直接主管根据周边流程工作接口人的评议、平时收集到的考核信息及每月的工作绩效改进完成情况，对被考核者上季度绩效综合情况作评价，确定季度评定等级。3主管的考核结果上交二级考核者审核和调整，二级考核者将审核与调整结果馈给人力资源中心。4人力资源中心按照公司名额总体平衡，结果报考评委员会批准。5被考核者的直接主管按考评委员会批准的结果给予员工反馈。三、如何管理绩效——我们的绩效管理循环【反馈阶段】1直接主管收到经过考评委员会确认过的结果后，就结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩，告诉员工业绩优秀的地方；指出不足，告诉员工具体需要提升的地方，并共同制订改进计划等。2反馈是双向的，被考核者可发表个人意见。三、如何管理绩效——我们的绩效管理循环【考核保密】在公司进行规范管理及进行绩效管理的试运行阶段，考核的结果是保密的，从部门主管起，对上透明，而对下、对平级都不透明。三、如何管理绩效——我们的绩效管理【人员变动】1考核者在考核其间发生工作变动，则考核者必须进行考核到调离日，由新任职经过一周考核交接工作后，由新的任职者担当。2被考核者在考核期间调入新的工作部门，仍由原来部门考核，否则由新部门考核，不能出现考核空白时间。3被考核者在考核前离职，不列入考核范围，如被考核者在知晓考核结果后提出离职并经过批准，则C考核结果不予体现，A考核结果予以体现。4被考核者确实因合理理由不能履行全部手续而影响对其考核时，将其纳入下一阶段一并考核，但其必须报请总裁批准，否则按照拒绝考核处理，直接考核为C级。任何员工不能连续二次未参加考核规定程序。三、如何管理绩效——我们的绩效管理考核内容具体内容三如何管理绩效内容有哪些核心理念（20%）+业绩考核（80%）核心理念考核按《核心价值观符合度考评表》打分正式员工，全部为KPI（KeyPerformanceIndicator)考核，依据公司及部门的业务目标来拟定个人岗位的关键业绩指标。（举例）试用期员工主要考核学习能力、工作业绩及核心理念考核，其中主要考核核心理念考核方式三如何管理绩效考核方式及周期核心理念考核由直接主管上级与被考核者的内、外部客户交流后打分总监级人员（含副总监、首席设计师），季度修订指标/模拟考核，年度结合全年核心价值观考核结果评选出年度ABC等级。总监级以下的员工，季度修订指标/模拟考核，半年度结合核心价值观考核结果评选出半年度ABC等级，年度结合全年核心价值观考核结果评选出年度ABC等级。试用期员工每月考核，可以进行模拟业绩考评，不列入ABC三如何管理绩效——谁来考核被考核者评价者审核者普通员工与基层管理者直接主管上级主管助理经理、经理、高级经理、高级设计师、高级审计师上级主管考评委员会公司总监人员（含副总监、首席设计师）直接主管/考评委员会考评委员会公司总裁/副总裁董事会三如何管理绩效——考核的结果是什么：等级与比例等级定义摘要比例A杰出实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。20％B正常实际绩效达到或基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较好的成绩；或有个别不足，但不影响整体绩效，且可以改进，也有积极表现70％C需改进实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误，需要通过自身特别的努力或通过调岗等组织行为才能改善绩效10％1绩效考核加分条件：单项得分加分不超过该单项权重分的30%；总绩效考核得分加分不超过总分的20%。2关于分数与等级的匹配关系：分数与等级的关系不是一一对应关系，而仅仅是参考对应关系。但部门主管可以使用分数进行简单排序，并按照强制性比例分配原则进行等级的划分。3年度ABC和下一年度薪酬变动幅度挂钩。三如何管理绩效—考核的结果【考核比例控制】•分数与等级的关系不是一一对应关系，而仅仅是参考对应的关系•考核等级的比例分配是强制的，所有考核人员都需要按照比例进行考评等级的控制，但不受严格的比例限制。•考核比例由一级部门主管进行平衡，最后由人力资源部根据组织绩效对等标准在同类职位内进行全方位的比例平衡。【组织绩效与个人绩效的关系】部门的组织绩效直接影响个人绩效•部门考核为A，则该部门员工A＋B的比例可适当调高，C的比例由该部门总监决定。•部门考核为C，则该部门员工的考评没有A，获得C的比例要适当调高。•部门考评为B的，按常规报考评后各级名单，但部门领导可以提议C的员工建议修正为B。•各部门最终考评级别名单，最终由考评委员会批准决定。三如何管理绩效：考核结果有什么用职位名称浮动部分固定部分总监级以上（含首席设计师）30％70％经理级（含高级设计师、高级审计师）20％80％员工10％90％考核等级ABC考核人数比例20%70%10%浮动工资所得120％100％60％薪资变化（总监级全年、其他人员半年，净增加/减少额）总监级+72%0%－144%经理级+24%0%－48%主管级/员工+12%0%－24%三、如何管理绩效：考核结果有什么用1.薪资体现：日常薪酬100%预发，绩效薪酬结算时员工第8个月薪酬中体现，总监第13个月薪酬中体现。2.年度ABC和下一年度薪酬变动幅度挂钩3.年度C的员工：•价值观符合公司要求，业绩欠佳，给予适当培训或调能够发挥个人专长的合适岗位；•价值观不符合公司要求，业绩尚可，给予适当培训与指导，观察2个季度，如价值观仍无改进，则予以淘汰；•价值观不符合公司要求，业绩欠佳，则予以强制淘汰。三、如何管理绩效：其他【销售人员的考评】1加盟渠道部、喜来登、尚玛可、迪士尼等事业部的绩效考核方法采用业绩考核与核心理念考核相结合方式，其中业绩考核占80%权重，核心理念考核占20%权重，业绩考核按照销售提成的办法，季度指标调整需要经过总裁批准，半年度结合核心理念的考核结果评选出ABC，比例和集团规定的比例相同。2渠道部、海外事业部、喜来登事业部、尚玛可事业部的文职人员绩效考核方法，由部门总监或总经理自行决定业绩考核指标，但核心理念的考核方式和集团要求相同，在事业部范围内与销售人员一起半年度评选出ABC，比例和集团规定的比例相同，文职人员的薪酬和ABC等级的关系同集团员工。三、如何管理绩效：其他【绩效考核申诉制度】1绩效反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。2被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可以直接向人力资源总监、副总裁、总裁申诉。人力资源总监、副总裁、总裁在受理日起5个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。3总裁是申诉的最终判断人，被考核者可以申诉至总裁，不得再次申诉或抱怨。【拒绝考核】1管理者不执行考核，或不按公司规定的考核流程的，直接考核为C级。2管理者在考核中弄虚作假，或超过三分之一的下属投诉，并核查属实的，直接考核为C。3被考核者拒绝接受考核的，直接考核为C级。三、如何管理绩效：其他三、如何管理绩效绩效管理的方法关键业绩指标（KPI）四、绩效管理之指标选择与设立目标管理的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须……1.告诉他们做什么2.判断他们做的如何3.依据结果给予奖励或纠正KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指针。KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作执掌如何设定目标和指标目标设定依据1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的专案项目6.个人发展意愿目标制订的Smart原则Specific–清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标Measurable–可进行质量和数量的衡量Achievable–目标具有挑战性但能够实现Relevant–与部门和主管经理的KRA相联系Timeframed–规定达成目标的时间目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「在2009年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一会计年度中，税后利益不低于6%」「某部门想要做到随时有足够的客服人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」头脑风暴与鱼骨图找到KPI头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个