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绩效考核管理办法（试行）一、总则1、为建立责权利统一的激励约束机制，调动员工的积极性及创造性，促进员工更好完成岗位职责与工作任务，保障企业持续发展，根据《公司人力资源管理制度》、《公司薪酬管理制度》及相关规定，制定本实施办法。2、本办法适用于股份公司全体员工，下属子（分）公司参照本考核制度，结合公司实际情况另行制定考核管理办法或规定。二、考核职能机构与考核对象1、公司绩效（薪酬）考核由董事会统一领导，董事会负责分析评价公司薪酬与考核管理制度并监督其执行，确定总监及以上高级管理人员薪酬与绩效考核指标体系，审核考核结果等工作。董事会未设置薪酬考核委员会前，董事长负责组织公司绩效（薪酬）考核工作。2、公司总经理办公会议为日常绩效考核决策机构，履行以下职责：（1）综合平衡各部门考核结果，审核确定部门正职人员考核结果；（2）处理考核存在争议或其他人力资源部认为需要提交讨论事宜；（3）根据考核结果对被考核人做出考核处理；（4）完善考核体系，改进考核办法。3、公司人力资源部为绩效考核工作的具体承办部门，履行以下职责：（1）拟定绩效考核管理制度，跟踪检查制度执行情况，及时提出修订建议；（2）组织考核工作，培训考核人员，执行考核程序，解释考核内容等；（3）参与考核指标、标准和方法的确定与调整；（4）汇总统计考核评分结果；（5）组织处理考核异议；（6）建立考核档案，为薪酬调整、职务晋升、岗位调动、奖惩等提供依据。4、总经理、副总经理、总监和部门经理分别为下一级的考核主管，履行以下职责：（1）负责帮助下级人员制定绩效标准、改进标准与考核期间工作目标；（2）负责指导下级人员进行自我评价，并客观公正地对下级人员的绩效进行评价；（3）征求被考核人对考核结果的意见，并与被考核人一起总结存在的问题，帮助改进计划；（4）针对绩效评价中出现的问题，随时与人力资源部门沟通，提出意见与建议。5、本制度所指考核对象为被考核人，被考核人应当履行以下职责：（1）认真地进行自我评价；（2）与相应的考核主管进行交流与沟通，找到工作中存在的问题和改进方案。三、考核指标与内容1、依据公司各类人员薪酬及考核实施办法规定，公司实行定性指标（管理性）与定量指标（财务性）相结合，公司采用“一岗一表”方式，对不同的考核对象确定不同的考核项目与权重。2、各类人员指标确定规则：（1）高级管理人员（总监级以上，以下简称高管人员）考核指标体系，由行政总监牵头人力资源部、财务部拟定后，交董事长审核，报董事会审定执行。在设置董事会薪酬考核委员会后，由该委员会根据公司目标提出，交董事会审定后执行。（2）中层人员（即部门经理级人员或主持工作副经理级人员）考核指标由分管副总或总监提出，人力资源部、财务部协助，总经理审定执行。（3）基层员工考核指标由上级主管提出，分管副总或总监审定执行。（4）各级主管人员针对不同岗位下属人员分别编制“xx岗位员工”考核评价表经审定后，交人力资源部汇总成稿，报总经理办公会议讨论通过后执行，作为本办法组成部分一并实施。3、考核指标设定规则：（1）各级主管确定考核指标以该人员岗位责任为基础，明确各项工作内容和数值，其中生产与经营部门以定量指标为主，其他部门以工作责职为主。（2）管理类部门中层人员考核指标与公司总体经营目标完成情况挂钩比例为10%，经理级以下不与公司总体经营目标挂钩。（3）部门负责人不设工作能力模糊评价分，以工作职责考核为主，工作能力与态度权重不超过10分。（4）部门负责人以下及主管（科长）、主办等管理人员工作能力与态度权重不超过20%。其他人员工作能力与态度权重不超过40%。（5）对工作能力与态度的评分由公司统一设定参考标准，由主管根据重要程度分项确定权重。4、考核指标评分规则：（1）各项考核指标依据事先确定的标准采取计分制，由公司各业务主管部门统一制定安全消防、环境保护、设备管理、质量管理、现场与工艺管理、违章违纪处罚、基础及文明卫生管理、企业文化与党建等共同性规定，除共同性规定外，各级主管针对每位员工的工作职责制定考核评分标准了。（2）对确实无法制定考核评分标准的，则相应确定“好、较好、一般、差”等几个档次，确定各档分值进行计分。（3）各项考核指标计量采取完成程度计分，定量指标由财务部或其他相关部门统计分析为准，根据完成程度计分，其他指标以考核对象完成工作职责的结果或工作进度计分。（4）采取加减分制。按发生的差错事项扣分，发生扣分事项，一般以扣至零分为止，如特殊有重大事项需扣分的，则另行填列，或在工作态度或能力中扣除，由各级主管审定；按工作职责要求，根据工作成效、工作态度、工作能力等进行加分。5、公司设置员工考核否决指标：（1）发生重大安全生产事故，造成人员伤亡或经济损失在5万元以上的。（2）发生重大环保事故，造成公司环保处罚或不良影响，或造成经济损失5万元以上的（包括事故处理协调等费用）。（3）发生经营管理中因工作失误造成公司经济损失在5万元以上的。（4）发生重大违法违纪案件，给公司带来不利影响和经济损失的。（5）公司其他制度规定的否决指标。发生以上五类情况之一，公司董事会或总经理办公会议根据事件性质与后果相应扣减或者取消责任人或责任部门的年度效益奖励或考核奖励，情节严重的应给予调岗或待岗处理。6、公司设置员工考核加分项目，包括但不限于以下项目：（1）提出书面合理化建议，直接或间接给公司创造效益或荣誉的；（2）积极参与公司管理与企业文化建设，超额发表文章的（中高层标准3篇，员工1篇）；（3）积极参与公司运营监督，检举违规违法行为；（4）努力提升个人素质，取得更高级学历或职称，发表专业文章；（5）积极参与社会活动，取得荣誉称号与专项奖励，给公司赢得荣誉；（6）总经理办公会议确定的可加分事项。四、考核实施规则1、公司绩效考核实行“全员考核、逐级负责、分工协助，统筹平衡”办法。2、高管人员（总监级以上）的考核工作由公司董事长(总经理)组织实施，各职能部门分工协作，高管的考核结果经总经理办公会议讨论确定后，提交董事会审定。3、高管人员经济指标考核由财务部负责计算分析，报董事长和人力资源部，管理性指标考核由董事长负责，各部门协助，管理性指标考核分工如下：（1）计划总结撰写由办公室收集，董事长负责根据质量打分，交人力资源部；（2）每月计划执行进度与完成情况，由办公室根据例会统计后打分，交董事长审定后，交人力资源部；（3）高管人员工作完成情况（工作职责履行表现）考核：A、现场管理（卫生、整洁、行为）、安全、环保等由相应执行与监督部门共同负责，监督部门制定执行标准与考核要求，分管副总或总监协助监督与执行。由该项业务主管职能部门自行组织不定期单独检查，对执行部门未执行到位的，扣相应执行部门负责人考核分，执行部门直接主管副总或总监也相应扣50%的分值。为加强相互监督，行政总监分管部门现场管理由生产调度中心负责巡检。扣分情况由业务主管（监督）部门按月统计并报人力资源部，通报分管副总、总监。B、对正常业务事项，业务主管部门没有及时制定执行标准与考核要求的，或业务主管部门未按标准进行监督的，出现问题扣该项业务主管（监督）职能部门负责人100%考核分，业务主管（监督）部门直接主管副总或总监也相应扣50%的考核分。C、公司联合巡检（每月不少于一次），由副总和总监轮流担任组长，发现存在问题，属首次的，应及时协调明确处理办法，建立执行标准与考核要求，作为下一次监督执行标准，不扣考核分。属已有执行标准与考核要求的，执行与监督部门负责人各扣50%考核分，两部门主管副总或总监也相应扣25%考核分。考核分由巡检小组在结束当天，报人力资源部，通报分管副总、总监。若发现巡检小组未按规定进行巡检的，或巡检应发现未发现、发现未处理的、发现隐满未报的，小组成员每人扣50%考核分，小组长扣100%考核分。D、业务制度执行或工作事项分工协作，如安环隐患、部门之间、上下岗位之间事务与流程衔接等问题，采取首次提示制度，由分管副总、总监主持协调，分清责任，明确时间、方法和检查监督人，分管副总、总监无法协调的事项，由总经理协调，协调书面记录留存，报办公室。经提示协调后，该项工作的负责人按约定期限检查，未如期检查或解决，扣相应责任部门负责人100%考核分，其直接分管副总或总监也扣承担50%考核分。E、业务执行涉及多部门的，若后一部门未及时提示协调解决的，造成执行困难、损失或出问题的，对前后两部门直接分管副总或总监各扣50%考核分，属同一人分管的，则扣其100%考核分。F、董事长（总经理）亲自巡检发现扣分事项，对该行为发生部门负责人和业务主管（监督）直接主管副总或总监承担各扣50%的考核分，由董事长书面或电话告知人力资源部或办公室。G、人力资源部对分管副总或总监的扣分进行汇总，报董事长审定。4、中层人员的考核工作由分管副总或总监组织实施，初步考核结果（需包括优点与改进意见）与被考核人沟通后，将考核结果报人力资源部，提交总经理办公会议审定。5、中层人员经济指标，其中成本费用指标由财务部负责计算分析，质量指标由质检中心统计分析，报各分管副总和人力资源部；管理性指标由各分管副总或总监负责，其中：（1）每月计划执行进度与完成情况，由分管副总或总监自行按轻重缓急，先定分再打分，交人力资源部。（2）分管副总或总监自行抽查所属部门现场管理（卫生、整洁、行为）、安全等事项，并监督改正，发现违规行为，原则上应扣分，但主管可视程度酌情扣分，交人力资源部。（3）中层人员工作完成情况考核：A、执行前述高管人员工作完成情况考核涉及中层人员相关规则。B、公司业务制度执行或工作分工协作事项，由分管副总协调布置后、应自行对下属部门检查，未完成被扣分后，其在考核下属部门时原则上应相应酌情扣分。C、董事长（总经理）亲自巡检发现扣分事项，对该行为发生部门负责人和业务主管（监督）直接主管副总或总监承担各扣50%的考核分后，其在考核下属部门从有利与工作角度，自行把握是否就该事项再计扣50%分值。6、部门副职、基层管理人员及以下员工的考核工作由部门经理组织实施，初步考核结果（需包括优点与改进意见）与被考核人沟通后，将考核结果提交分管副总审定。7、基层管理人员与生产人员主要考核组织纪律遵守情况、工作任务执行情况和工作内容完成及时性和准确性，由中层主管负责，考核结果报分管副总或总监审定后，交人力资源部，报交公司总经理审批后执行。8、公司坚持“透明、公正”的考核原则，将各种考核标准和考核结果在公司网上公布，各级主管考核过程有隐瞒包庇等违规情况被发现或被举报，给予双倍扣分处理，举报人给予加分。9、考核主管对下属人员的考核必须依据日常检查结果和对员工能力、态度等的了解基础上进行评分，并做好日常检查记录备查，作为评分依据，并及时与被考核对象沟通。10、各级考核主管应认真落实考核管理制度，作为其日常工作重要内容之一，上级考核主管应将下级主管考核落实情况列入考核指标之一，在下级主管考核评分过程中如出现以下情况，相应扣减当月该考核主管考核分5－15分。对公司扣分事项，各考核主管在提交员工考核表同时，向上级考核主管报送一份《公司扣分事项考核分解表》，并抄送人力资源部。如仍未分解，则除扣减当月该考核主管考核分5~15分外，该部门（分厂）全员每人也扣减该考核分。（1）未及时学习宣传公司各项考核规定与标准，未对下属人员工作进行充分了解和检查，没有形成检查日志，主观扣分引起投诉的；（不会做）（2）未经常检查下属工作，对上级主管或公司巡检发现问题整改不力的，或连续出现扣分事项的；（不想做）（3）对上级主管或公司巡检发现扣其考核分的事项或不足，未及时整改的，扣分未落实下属人员责任的，未反馈上级的，或上级领导提出的改进意见没有及时落实的；（不愿得罪人的）（4）发生应扣未扣被他人反映到相关职能部门、人力资源部、被检举的，或引起上上级主管提示的；（5）对下属的考核结果过于平均，无法区分员工工作绩效的。（6）考核表填写不规范，未及时改进、传递与审核影响考核工作的，对加减分项目未列示原因或作描述的。11、在公司考核工作推行过程中，对认真学习和贯彻公司制度，评分客观合理的考核主管，上一级考核主管