第四章 人力资源战略规划

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第四章人力资源战略规划让人才为企业守候1.骑驴找驴—垃圾收容站,来一个熊一个;2.迷信空降兵—招聘/培训.怎么招的都是熊啊..3.容易走极端、随心所欲—深度分销,亏损700多万;人力储备战略,本土化,流动;4.人才决胜轮—旺旺饮品事业,运作成本+产品和政策的不断变化.第四章人力资源战略规划让人才为企业守候5.执行力是万能的---用对人?用人的环境是否合适?6.水至清,人至诚---保护重要品牌的厂家,70%存在财务问题.7000万—1500万”水清了,鱼也没了”7.学历至上---高学历,高成本≠高绩效第四章企业人力资源战略与规划林雪莹第四章人力资源战略规划引例:桑科机械设备制造公司的难题北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说:“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来,因为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面来看,都无法保证该计划的实现。第四章人力资源战略规划引例:一个人力资源经理的话今年,一直为招生产工人没停过。刚过完年,生产部就要求裁掉几位年龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人,生产班的定额是28人,一下子人数减少到了21人,生产人员配备不齐,于是生产部和总经理要求招人。于是我奔走于劳务市场,下乡招人,通过制定招聘激励政策,发动内部员工和企业内部信息网招人。通过努力,前后招了近40人,但是最后还是走了一大半,到7月初还剩43人左右,其中还有几人需要淘汰。7月初,公司销量相当不好。远远低于预期目标,我知道8月份是销售高峰期,可能会需要两个班(50人),于是我与生产部经理沟通,是不是还需要招人,因为当时还有一部分员工在问我要不要人,生产部经理说这得要看销量,要问总经理,可能还要减人。可是到了15日以后,销量剧增,生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日,生产部向我提出了再次招人的需求。但是这个时候,招人非常难。工人一直跟不上生产。“你看你做什么人力资源,连个生产工人都招不到。如果你没招到人,生产供不应求,你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。第四章人力资源战略规划公司常常遇到下面的问题:■项目谈下来了,没有人会做■急急忙忙招聘来的人,却不合格■A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可以来顶A的位置…■某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员工■…….第四章人力资源战略规划第四章人力资源战略规划如何思考和看待人力资源问题案例:手忙脚乱的人力资源经理第四章人力资源战略规划-我们需要多少人?-我们需要什么样的人?-我们将在什么时候需要他们?-我们将从什么地方获得这些人才的供给?-我们将如何获得这些人才?人力资源战略规划:对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。第四章人力资源战略规划人力资源供应链(人才链)的概念资金链崩断会出现什么结果?人才链崩断会出现什么结果?第四章人力资源战略规划案例:高速成长势头下的人才规划一个电声设备制造公司在高速成长势头下人力资源规划:8000到9000人40多人200人1100人左右2000多人19971998199920002001200220032004200520062007说明:红色代表大致预测值,预测依据为2004年销售收入2.4亿,三年内做到10亿,同时考虑到一些生产技术改进因素。第四章人力资源战略规划保证人力资源供给需要解决三个层面的问题1、数量足够2、能力和素质符合要求3、满意度和工作状态符合要求调研结果表明,如何有效解决这些问题,很少有企业形成系统的战略思考!第四章人力资源战略规划人力资源供给问题的思考框架明确引入什么样的人?引入多少?引入的步骤?如何引入?如何开发能力和素质,使其满足工作要求如何保证人员的工作状态满足工作要求?人力资源战略规划职位说明书企业用人的理念、政策、原则招聘管理方法培训管理体系任职资格标准职类职种划分薪酬管理改进动力职业发展规划动力企业文化建设牵引绩效管理体系牵引明确引入什么样的人?引入多少?引入的步骤?明确引入什么样的人?引入多少?引入的步骤?如何引入?如何引入?如何引入?如何开发能力和素质,使其满足工作要求如何开发能力和素质,使其满足工作要求如何开发能力和素质,使其满足工作要求如何保证人员的工作状态满足工作要求?如何保证人员的工作状态满足工作要求?如何保证人员的工作状态满足工作要求?人力资源战略规划人力资源战略规划职位说明书职位说明书企业用人的理念、政策、原则企业用人的理念、政策、原则招聘管理方法招聘管理方法培训管理体系培训管理体系任职资格标准任职资格标准职类职种划分职类职种划分薪酬管理改进动力薪酬管理改进动力职业发展规划动力职业发展规划动力企业文化建设牵引企业文化建设牵引绩效管理体系牵引绩效管理体系牵引第四章人力资源战略规划人力资源战略规划的核心任务人力资源战略规划的核心任务是:根据企业竞争和发展的要求,对于未来阶段人力资源供给问题的解决,给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务:数量满足要求,能力和素质满足要求,工作状态满足要求。人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程,获得不等于能够马上为企业所用,越是关键的人才往往越是如此。所以,人力资源供给问题必须未雨绸缪,早做打算。面对竞争和发展,人力资源战略规划对于企业来说,具有不可替代的重要作用。第四章人力资源战略规划华夏基石早期对人力资源规划的描述基于战略的人力资源管理体系设计•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺现有人力资源盘点其他计划第四章人力资源战略规划第一节人力资源战略规划概述广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织服务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。可见,狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。概念第四章人力资源战略规划寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点,也是人力资源战略规划存在的必要条件。人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。必须有人力资源管理其他系统的支持和配合,才能保证适时、适人、适岗。人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。人力资源战略规划四种含义第四章人力资源战略规划行业选择与行业定位,核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略、员工的核心专长与技能的开发、如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段,结合企业实际情况,将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应,都是为了适应环境的变化。环境是企业活动的源头环境变化经营战略人力资源管理人力资源战略规划执行将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中,执行相应的职能计划企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位,核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略、员工的核心专长与技能的开发、如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段,结合企业实际情况,将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应,都是为了适应环境的变化。环境是企业活动的源头环境变化经营战略人力资源管理人力资源战略规划执行将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中,执行相应的职能计划行业选择与行业定位,核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略、员工的核心专长与技能的开发、如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段,结合企业实际情况,将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应,都是为了适应环境的变化。环境是企业活动的源头环境变化经营战略人力资源战略人力资源战略规划执行将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中,执行相应的职能计划第四章人力资源战略规划案例:某汽车公司增加小排量汽车生产线,将重点放在1.6或以下汽车的引入/研发/设计/生产/开拓上加大小排量汽车的生产线所需要的员工投入,储蓄各层面员工.招聘生产线员工200名,各车间确定人数.熟练操作工.终端营销人员50名,有一定的营销能力及汽车营销经验.设计团队5名,有汽车设计经验.中国汽车行业高速发展,政府出台减免小排量汽车税赋的政策.环境变化经营战略人力资源战略人力资源战略规划执行招聘培训……第四章人力资源战略规划3-DPieChart内容素质数量结构人力资源战略规划内容第四章人力资源战略规划人力资源战略规划内容人力资源数量规划--是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到各职类职种人员的需求与供给上。第四章人力资源战略规划人力资源结构规划--是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式,对企业人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。目的--是要打破组织壁垒(如部门)对人力资源管理造成的障碍,为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件,同时,人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统(如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等)打下基础。人力资源战略规划内容第四章人力资源战略规划管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向第四章人力资源战略规划人力资源素质规划--是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。--人力资源素质规划有两种表现形式:任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求;素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。显性与隐性人力资源战略规划内容第四章人力资源战略规划分析外部环境企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划制定具体的素质提升计划对外部环境进行分析,包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等分析市场竞争格局以及行业赢利模式分析企业的能力差距分析与评价企业的竞争能力,找到能力差距,包括管理者(领导力)素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格制定人力资源素质规划,明确各个职位的任职资格,以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合开发任职资格和素质评价工具,并分阶段实施与监控制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划目标将人才作为企业制定战略的核心要素分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求将那些组织能力的分析与评估制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划人力资源素质规划步骤第四章人力资源战略规划--在执行人力资源战略规划时,人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划,即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。人力资源规划的具体表现--晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式,根据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