第四章 供应链运作的协调管理

第四章供应链运作的协调管理在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理只能通过共享利益来调控。供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调各种决策的基本手段。第一节供应链协调问题的提出第二节提高供应链协调性的方法第三节供应链的激励问题第四节供应契约学习目标学习完本章后，你将能够：1．供应链运作中的不协调现象都有哪些表现？2．供应链企业运作协调性有哪些好处？3．引起“长鞭效应”的原因有哪些？4．如何缓解供应链上的“长鞭效应”？5.供应链管理环境下导致曲棍球棒现象的原因以及解决办法各是什么？6．供应契约是什么？第四章供应链运作的协调管理第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出−成员之间目标不一致；−供应链与外部环境之间、供应链内部成员之间的信息不对称；−各成员为实现自己的利润最大化目标，采取决策与整个供应链利益最大化不一致。一、供应链失调的原因：第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出二、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象2．“曲棍球棒”现象3．双重边际效应现象描述产生原因现象描述产生原因在销售中的危害现象描述产生原因第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象•“需求变异放大”现象，又称为“长鞭效应”或“牛鞭效应”（Bullwhip）。1．供应链中的“需求变异放大”现象现象描述•“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭曲现象的一种形象描述。•基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象现象描述•基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象现象描述•需求变异放大效应最先由宝洁公司(P&G)发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商（如3M公司）的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象现象描述•1958年，弗雷斯特通过对一个具有四个环节的渠道研究，发现各自的决策行为导致需求信息被扭曲和放大了；•在库存管理研究中，斯特曼在1989年通过一个“啤酒分销游戏”验证了这种现象。•在实验中，有四个参与者形成一个供应链，各自独立进行库存决策而不与其他成员进行协商，决策仅依赖其毗邻成员的订货信息。•斯特曼把这种现象解释为供应链成员的系统性非理性行为的结果，或称为“反馈误解”。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象产生原因（1）需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模的变动性（3）分摊订货成本（4）补货供给期延长（5）短缺博弈美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象产生原因（1）需求预测修正需求预测修正：指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象产生原因（2）产品定价销售策略导致订单规模的变动性•批量折扣极有可能扩大供应链内订单的批量规模，进而引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。•由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。如果库存成本小于因价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意领先多买，这样订货就不能真实反映需求的变化，从而产生“需求变异放大”现象。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象产生原因（3）分摊订货成本•由于订货成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品以分摊订货成本。当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单的变动性就会在供应链内放大，使订单量的变动比需求量的变动更加不稳定。订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。如：订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象产生原因（4）补货供给期延长•因为补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然性变动被误认为是一种增长（减少）趋势，订单的变动性将更大。补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多，变动也将更大，长鞭效应越强。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象产生原因（5）短缺博弈•当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。•高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态。这样，制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象1．供应链中的“需求变异放大”现象原因总结由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，从而导致“长鞭效应”。•造成长鞭效应的系统原因：订货周期、供应链的层次结构•造成长鞭效应的非系统原因：经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为。•理性或非理性行为：需求信息处理方式、批货订货决策、订货方式、短缺博弈等。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象2．“曲棍球棒”现象（hockey-stick）现象描述在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒”(Hockey-Stick)现象.第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象2．“曲棍球棒”现象（hockey-stick）产生原因销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象2．“曲棍球棒”现象（hockey-stick）在销售中的危害第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象3．“双重边际效应”现象（doublemarginalization）双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合作的结果。现象描述第四章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的几种常见现象3．“双重边际效应”现象（doublemarginalization）企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(SupplyContract)是一种能够实现供应链协调的有效机制产生原因第四章供应链运作的协调管理第二节提高供应链协调性的方法一、缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期提高供应能力的透明度建立战略性合作伙伴关系第四章供应链运作的协调管理第二节提高供应链协调性的方法二、缓解“曲棍球棒”现象的方法天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案第四章供应链运作的协调管理第三节供应链的激励问题一、供应链激励问题的提出•传统供应链合作机制存在的问题零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量期望利润制造商出厂价：135元/件市场零售价格：200元/件制造商生产成本：50元/件产品残值：10元/件第四章供应链运作的协调管理第三节供应链的激励问题二、供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促