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---看到什么取决于注意什么---听到什么取决于想听什么培训效果，取决于1.你注意什么2.想要听什么目录中层管理者角色定位1中层管理的三个维度2中层管理的三大内伤3打造你的管理4一、中层管理者角色定位经营决策者计划组织者监督执行者下级角色职务代理人职责履行者执行者学生报告人替身1.角色定位—下级角色角色错位群众领袖民意代表自然人认为自己更具权威和威信站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工1）角色定位：内部客户“顾客就是上帝”2）转变的难度—在内部习惯于管与被管—人人都重视自己的角色2.角色定位—同级角色在下属面前有五大角色管理者领导者绩效伙伴变革者教练3.角色定位—上级角色角色错位劳动模范“官”任何事都亲自动手，忽视自己的管理职能居高临下，发号施令过分看重自己的级别中层是什么？1.既是管理者，又是被管理者。2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。命令的执行者企业形象的代表Textinhere人事关系方面企业决策方面合作伙伴情报的提供者和支持者企业文化的传播者和建设者中层管理者的三个特点承上启下承点启面承前启后二、中层管理的三个维度作为下属的中层作为同级的中层作为上级的中层1.上级永远是对的2Addyourtitleinhere-Yourtextinhere-Yourtextinhere恰当的会议表现站在上级的高度思考问题341上级永远是对的合理坚持圆满沟通恰当的会议表现2.千万别说上级傻别用挑剔的眼光看上级要用欣赏的眼光看优点一种出人意料的高明“出奇制胜”有意试探和考验你甚至是想提拔你正好是你最大的机会别“犯傻”3.让领导采纳你的意见考虑意见的可行性着眼全局看问题建设性力量VS破坏性力量领导喜欢做选择题M1M2M3M44.科学的做事程序放低组织需求审时度势顺理成章水到渠成考虑公司整体的环境和氛围从大局出发，把组织需求放在第一位好建议需要遇上好时机脚踏实地，一步步进行处理同事之间的关系沟通合作协调协调合作的步骤步骤一：收集资料步骤二：明确目标步骤三：选定正确的协调对象步骤四：沟通与倾听步骤五：达成共识目标步骤六：以共同负责的立场赢得其他中层的尊重展现合作者的态度来获得双赢把同级看成“内部客户”了解其他同级中层注意沟通技巧38%7%55%说话的内容声音和语调肢体语言一个人决定要不要接受另外一个人所说的话沟通离不开听、看、问、说我蠢俺没有文化我智商很低要问我是谁一头大蠢驴俺是驴俺是头驴俺是头呆驴卧春暗梅幽闻花卧枝伤恨底遥闻卧似水意透达春绿暗似绿暗似投绿暗似透黛绿业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力1.角色转换——管理能力与业务能力将自己的业务知识传授给别人的过程==自己能力提升的过程。成功的内涵是提升别人，让下属更机敏，更成熟，更大胆。出色的团队角色转换——从个人业绩到团队业绩预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨；预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告；预告问题，提出忠告；警告按流程办事；检查监督过程，并注意总结2.如何指导？以现在的方法运用什么样的方法完成期限什么时间可以完成一个人完成需要谁来协助所要求的成本需要多少成本可以“做不到”是“做得到”的开始指导说“做不到”的员工3.如何管理？经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，能弥补不足应急时提供救援有一定经验，但需要支持和鼓励监察工作进步，及时鼓励缺乏经验，需要学习进行培养和帮助提供锻炼机会不能伤其自尊心，需求帮助时，提供支援领导者被领导者领导环境授权控权决策执行工作目标4.授权和控权有领导就会有授权和控权权责一致原则1.授权后提供帮助和支持2.相互信赖原则3.授权不授则原则4.授权与控权原则控权的最高境界：无为而治自学习、自创新、自管理、自控制非常有为有所为有所不为无为而治确定质量、流程、规范做好督察教导工作形成习惯只需巡视5.激励员工让你的下属“动”起来赞美激励法指导激励法关心所有人关注几个人挖掘潜力引爆活力管理工具调动积极性领导权力领导魄力处事圆滑三、中层管理的三大内伤三大内伤心态浮躁借口太多危机感淡泊学习力不够缺乏总经理意识•向上推卸责任•向下推卸责任•平行推卸责任•向外推卸责任•充当老好人•拒绝学习•缺乏危机感•眉毛胡子一把抓•只身打仗•等领导催•等下属报告•本位主义1拍脑袋决策32不做“三拍干部”不做调查，没有研究，就出主意，做决策拍胸脯表态上级询问，信誓旦旦，表示“没问题”拍屁股走人问题来了，推卸责任，溜之大吉管理=管事+理人+安人管理的4R原则:找对的人RightPeople放在对的位置RightPosition用对的方法RightWays去做对的事RightThings四、打造你的管理疑难杂症优秀人才怎样才算把对的人放在对的位置？系统化标准化普通人足以胜任需要专业和经验判断专业人才80%5%15%将图上的四部分拆开移到下图每一部分与上面完全相同那这个洞是从哪来的呢？这怎么可能？现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。A每个人B某个人C任何人D没有人1.每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。2.只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。3.在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。如何管事？事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准关键基础保障龙凤环（PDCA/SDCA）伤心小箭（鱼骨图）天罗地网（持续改进机制）追魂枪（5W）离别钩（流程优化）玄铁剑（帕累托图）屠龙刀（DMAIC）持续改进的七种兵器