人才梯队建设方案

人力资源部2016年2月人才梯队建设方案1目的人才无断层—-培养接班人顺利交接---随时顶替前任形成人才磁场---吸引内外部人才2目标打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀的人才及后备队伍建立公司内部的人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训及培养计划3人才梯队建设步骤确定对象•由岗及人（确定关键岗位）•确定岗位职责和岗位要求人员选拔•确定选拔标准•现有能力评估制定培育方案•为管理人员与技术人员设计不同的培育方案•车间关键岗位与班组长考核与任用•制定优胜劣汰原则•完成人才梯队建设制度4确定对象经理主管大班长班长高级工程师工程师助理工程师技术员1.班长培育方案见《生产班组建设试点文件》。2.技术员培育流程参照《员工上岗培训实施细则》。3.人才梯队建设第一目标人群为“第一梯队”，即经理与高级工程师。4.将第一目标人群培养成可以接替更高职位，即副总及总工程师。5.第一梯队人员培养过程中同时进行第二梯队的培养，目的在于当第一梯队人员接替更高职位后，第二梯队人员可以顺利填补空缺。第一梯队第二梯队第三梯队第四梯队5确定岗位职责和岗位要求编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求编制经理/工程师岗位职责及岗位要求目的：1.从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备的能力与素质。2.可以从岗位职责和岗位要求中寻找人员培养的方向及培养内容。3.为最终人员的胜任提供考核依据。6人员选拔人员选拔标准1.进入公司满3年，在目前岗位上工作超过2年；2.担任目前岗位月绩效考核结果不低于B；3.心理承压能力强，身体健康；4.其他经公司认可的。对选拔出来的人员进行职业测评1.人员现有能力评估，使用《岗位技能矩阵图》。2.进入如下网页，完成“大五职业性格测评”。培育方案理论课程1.其中的理论学习比较适合管理职岗位，具体学习内容请参见附件一。2.技术职因理论知识专业性较强，不适合集中统一授课，个别课程可参与管理职岗位人员培训。网络学习针对不同的岗位，完成对应的岗位综合培养方案学习。书籍阅读1.管理职岗位由公司统一发放书籍，在规定时间内完成学习并提交学习报告。2.技术职岗位由员工根据自身需要购买书籍，完成自我学习。8培育方案专案改善在培育周期内，参训人员必须完成两个专案改善项目，具体要求见附件二。轮岗/岗位实践1.管理职岗位因管理的相同性，应安排跨部门的转岗或兼任其他部门对应岗位。2.技术职因岗位专业技能限制，轮岗或岗位实践在本部门内完成，一般情况下不进行跨部门转岗。教练指导每位学员匹配教练，教练由目标岗位上现有人员担任，负责该学员的日常学习与指导，并监督其完成人力资源部发布的学习任务。9培育方案10世界咖啡馆1.定期组织培训学员参加世界咖啡馆，讨论主题由公司高层根据公司发展现状，临时提出。2.讨论结束后，由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总批示。其他根据学习需要，配合增加不同的学习项目，以便提升整个学习效果。考核与任用考核1.日常考核：课程出席率、上课表现（是否积极、是否专注学习、是否迟到早退、）。2.学习考核：理论知识的考核、课后作业的批改。3.行为改变：知识的运用，课后提交运用报告（如实际案例）。4.绩效考核：由企业管理部提供个人/部门绩效考核结果，对训后绩效改进较大的人员重点关注。任用1.安排副职岗位实习。2.安排兼任岗位实习。11附件一：课程表序号课程名称培训方式1项目管理（专案管理）上课2高绩效团队建设上课3目标与绩效管理上课4非人力资源经理的人力资源管理上课5企业战略及全面运营沙盘上课6教练型领导力上课7问题分析与解决方法上课8跨部门沟通与协作上课9六顶思考帽书籍10金字塔原理书籍11流程管理书籍12专案改善项目说明13分组进行，6人组为一组，相同部门的人员不在同一组。《专案改善》流程采用类似于QCC小组圈的模式，改善周期为3个月，结案后进行发表，由副总级参与点评。改善课题可以从年度管理评审报告中选取，也可以自由选题，但是改善内容必须是公司层面的。