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中高级管理人员及后备人员培养方案1目录培养方案的基础.................................................................................................................21基于组织层面的需求分析–领导力素质要求............................................................22基于人员层面的需求分析--人员素质测评............................................................11建议的培养内容-中高级管理人员课程结构................................................................151培训开发资源的构成.................................................................................................152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.........................................................16建议相对应的培养方式...................................................................................................271调研中对培训方式的意见和需求.............................................................................272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.........................................................28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合.......................................321个人职业生涯发展的两个角度.................................................................................322培训与开发在职业生涯发展中的角色.....................................................................323培训开发成果在职业发展中应用.............................................................................334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.................................................................34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议...............................................371公司业务战略推动管理人员的开发.........................................................................372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.................................................383操作层面的管理人员开发流程.................................................................................39附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表.......................................................4121培养方案的基础1基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。这是由人员层面自下而上的推导。另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。这三项工作的具体实施如下：3A.战略推导：在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：客户战略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重点分别是：客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变化，因此，对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未来市场的核心竞争力的内容之一。产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战略业务。产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、盈利性、和产品创新等。实际上，对于银行来讲，产品的自主创新能力是非常关键的核心竞争力的内容之一。区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建行大部分一级分行所在的地区。因此，一级分行将承担着推动和实现建行区域战略的重任。在此情境下，建立高水平的管理队伍会是实现建行业务战略的核心竞争力之一。渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍。运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。因此，技术竞争力和对人才的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。4综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图1.1所示：B.管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两个抽样小组访谈，主要人员包括：第一组：一级分行行长，5名；第二组：总行部门总经理，5名。访谈的主要内容涉及了以下几个方面：对“三个一”培训的看法和收获对建行培训目的的理解对建行培训内容上的需求对建行培训对象划分的看法对培训方式的意见对培训管理的意见客户动向的准确把握和跟进客户导向、商业洞察力、行业趋势产品自主创新创新能力建设高水平管理队伍建立有效管理团队、发展后备队伍技术竞争力成就导向，分析改进思维激励机制和人才管理辅导下属成长风险掌控风险控制、管理魄力核心竞争力领导力素质要求5对培训资源利用的看法在此之后，参与访谈的10位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。对问卷的分析情况如图1.2所示：图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。依此，我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容，同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。初步形成了建行领导力素质要求的要项。以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研工作。C.外部标杆比对：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐渐向国际化机构靠拢。因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。同时，也参考了国际知名大型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型。领导力素质要求问卷分析6图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵活性”几个方面的内容吻合。因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比较着重的领导力要求。另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向或趋势上把握企业，进行管理。因此，领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的。基于这种理念，我们在建行领导力素质调研过程中，同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。表1.1是综合了两家国际知名企业的领导力模型：激情赢得成功建立网络联系创造业绩建立成功信念关注客户与竞争对手寻求全球发展的可能激励他人领导变革与客户和业务伙伴建立内外部的支持与协作建立强有力的关系赢得一致与认同鼓励团队合作信守承诺，发展业务主人翁责任感赢得他人的信任授权鼓励合理的冒险精神开发优秀人才执行能力企业价值观吸引与保留优秀人才将挖掘和培养人才作为长久的工作重点有效的认可和奖励人才有效的辅导下属组织与规划决策沟通监管与控制全力为客户提供服务结果导向创新精神质量保障讲究效率高度的职业道德尊重每个成员的贡献推动高绩效建立合作伙伴关系沟通共同成功正确行事关注外部环境有效决策结果导向建设未来战略导向领导变革7强烈的社会责任感其中表1.1中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产出的领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织普遍对高级管理人员的能力要求。因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出了一些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。D.形成的建行领导力素质要求分为三大类型：知识类技能类态度/倾向性类此三类能力要求的项目和结构如下：具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下表格中：领导力素质要求业务战略决策客户管理建立与管理团队/班子建设人员培养自我完善与发展•商业洞察力•战略规划•有效决策•风险控制•客户导向•人际影响•谈判技巧•建立有效管理团队•辅导下属成长•发展后备队伍•管理魄力•承受压力•创新能力知识•行业趋势领导力素质要求业务战略决策客户管理建立与管理团队/班子建设人员培养自我完善与发展•商业洞察力•战略规划•有效决策•风险控制•客户导向•人际影响•谈判技巧•建立有效管理团队•辅导下属成长•发展后备队伍•管理魄力•承受压力•创新能力知识•行业趋势8知识领导力项目行业趋势定义/描述了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展趋势，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。业务战略领导力项目商业洞察力定义/描述了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影响了然于胸业务战略领导力项目战略规划定义/描述制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的眼光；并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标决策领导力项目有效决策定义/描述对事物状态和事实全面分析后做