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2020/6/18职业经理人十项管理技能撰写人andy2内容摘要角色认知能力（错位、缺位）时间管理能力（效率、职位）沟通能力（70%的时间、70%的问题）目标管理能力（达成一致）激励能力（薪资、晋升、股权、地位）绩效评估能力领导能力（影响力）教练能力授权能力团队发展能力（创立动荡产出衰退）3角色认知能力1、作为下属的中层经理作为经营者的替身准则：言行代表公司是职务行为—代表公司的意志承担法律上的责任体现高层的意志—委托、代理关系在经营者的角度考虑问题—屁股决定脑袋、全局观完成利益最大化—在完成目标下常见的误区内部人控制从当同情者角色4角色认知能力2、作为同事的中层经理内部客户从需求出发服务及时、周到让顾客心理满意企业内部供应链的三个方面内部信息流内部服务流（服务外区：成本高，服务不好）内部的物流企业常见误区每个部门给我做事是应当的每个人各司其职就够了5角色认知能力如何让内部客户满意让客户订货在年初制定年度的工作目标的时候，不仅是分解公司的目标，了解别的部门需要我们做什么从客户那里发现商机工作不光是老板分派给我们的，更多的是从我们服务的部门那里发现弄清满足的对象，（按内部供应链方向）背靠背打分，部门双重职能是管理和服务6角色认知能力3、作为上司的职业经理职业经理的五种角色管理者—计划、组织、协调、控制领导者—影响别人，表率、激励教练游戏规则制定和维护者绩效伙伴7角色认知能力职业经理角色错位把自己当成一个业务员—反授权把自己看成领主—凡事都经过他把自己看成官僚走出误区的做法做管理者该做的事情正确处理业务与管理的关系处理好管理者与领导的关系8时间管理能力1、分析时间管理能力提高单位时间内的效率和产出，利用时间忙乱的原因工作无计划工作无主次没有授权不良沟通不良习惯分析时间的方法时间价值分析—收入、成本分析法时间支配能力分析工作紧急性分析工作重要性分析会议分析干扰因素分析9时间管理能力2、第二象限工作法工作思象限划分的涵义1紧急重要2不紧急重要3紧急不重要4不紧急不重要紧急不紧急重要不重要10时间管理能力第二象限工作法的应用中层管理人员的工作重点是第二象限工作法第三象限工作的处理方法坚持第二象限的工作做好工作的计划和授权确定时间管理的游戏规则第二象限工作法的指导要点要合理的分配工作时间时间管理的两个层面意思设法保证第二象限的工作消除克服三、四象限的工作11时间管理能力3、养成好习惯坏习惯是可以改变养成好习惯的四个阶段不良习惯的无意识阶段——目前的状况不良习惯的有意识阶段——检测、反省良好习惯的有意识阶段——学习、训练良好习惯的无意识阶段——间隔重复12时间管理能力有无好坏意识习惯13沟通能力1、为什么沟而不通70%的管理工作都是和沟通有关系，70%的问题由沟通当中的障碍引起影响沟通的主要原因高高在上—职位引起的障碍，信息不对称自以为是—善于坚持自己的想法抱有偏见—带有色的眼镜不善于倾听缺乏反馈缺乏技巧14沟通能力沟通的三个环节表达—倾听—反馈组织沟通与人际沟通组织沟通：组织架构、制度会议制度、报告制度企业活动、员工座谈人际沟通：更宽、更广泛组织之内和外组织沟通的误区混淆人际沟通和组织沟通归罪于外15沟通能力2、正确的沟通对象正确的沟通对象当事人指挥链正确的沟通渠道一对一沟通会议沟通书面沟通沟通对象和渠道选择的要点注意按照指挥链和当事人来选择沟通对象尽可能避免非正面的沟通16沟通能力3、沟通是倾听的艺术倾听的好处：获得信息、发现问题、获得友谊和信任、防止主观误差倾听的障碍：先入之见、自以为是、时间不足、急于表达自己的观点、环境的干扰倾听的技巧：设身处地、积极的回应、确认理解、听完再澄清17沟通能力4、反馈技巧反馈障碍没有反馈的习惯地位关系的影响竞争关系的影响如何接受反馈倾听、不打断避免自卫列举实例来反馈理解对方的目的表达态度，采取行动18沟通能力5、如何向上司汇报与上司沟通的障碍上下级间的差异出发点的差异评价的差异表达信息差异汇报的要点客观准确、简明扼要的陈述事实针对原目标和计划从上司的角度看问题尊重上司的评价，不要争论补充事实19沟通能力6、水平沟通水平沟通障碍的产生原因觉得自己最重要失去权力的强制性人性的弱点，利益的冲突解决办法：退缩、侵略、积极积极方式：坚持自己权力和职责的同时，又能够尊重别人的权利和职责双方采用侵略方式就会吵事双方采用退缩方式就是烂事良好沟通的要点：坚持原则、开诚布公、承认他人的观点20沟通能力7、如何向下属推销建议推销建议的必要性对待下属的方式批评方式命令方式如何向下属推销建议处理认同处理不关心处理怀疑处理反对21目标管理能力1、什么是目标管理目标管理的好处同一目标，劲往一处使在各自层面上工作激发主动性，利于抓住重点提供有效的考核依据目标管理的特征：共同参与，与高层一致，可衡量，关注结果，辅导与反馈，与绩效考核相关联目标管理的难点：目标变来变去，讨价还价，难达成共识，难以量化，下属不主动22目标管理能力2、好目标的特征没有好目标的原因：目的和目标混淆，目标定性与定量，多重目标的问题，目标的冲突特征之一：与高层一致特征之二：SMART原则Specific具体明确Measurable可衡量的Acceptable可接受的Realistic现实可行的Timed有时间限定的特征之三：具有挑战性23目标管理能力目的与目标：就具体的目的以可操作的形式规定下来目标定性：如在30号前完成公司招聘管理体系目标定量：销售额1个亿多重目标：子目标、总目标目标冲突：销售目标、费用目标、利润目标24目标管理能力3、设立目标的七个步骤正确理解公司的目标制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司目标一致列出问题障碍并寻找解决方法列出实现目标所需知识和技能列出需合作的外部对象和资源25目标管理能力4、如何为下属制定目标以职位说明书为依据并非所有下属都制定来自下属的阻力讨价还价，觉得无所谓，习惯接受命令，目标冲突克服阻力的方法解释目标能带来的好处鼓励下属参与目标设定循序渐进的制定目标目标与考核结合起来说明所能提供的支持事先约定困难解决方式26激励能力1、如何进行激励常见的激励误区激励是公司的事情重业务而不重激励把激励与奖励等用认为激励是钱的事分析下属需要的理论马斯洛需求层次理论分析下属需要的方法问题清单法抱怨分析法—积极或消极问卷法27激励能力2、中层经理的激励菜谱激励菜谱的涵义：激励资源中层经理无法动用的菜谱奖励制度、职业发展、职位晋升、员工持股、增加薪水、福利方面、显示身份中层经理可动用的菜谱—非制度化表扬、办公环境、减少批评、放送贺卡、表示理解一定程度利用高层资源绩效考核、晋升方面28激励能力3、认可与赞美PMP认可与暂未的前提与环境：信任和宽容要点：及时、具体、认可满意的部分、真诚改善批评策略的批评方式只对事，不对人建议的方式三明治的方式三明治=认可和赞美+批评+积极的鼓励29绩效评估1、中层经理在绩效评估中的角色与作用传统人事考核和现代绩效考核的区别目的不同现代绩效考核发现绩效差距传统考核是定期定制，为奖罚提依据次数不同传统考核为定期现代是有问题时考核，按员工状况主导者不同：传统为被动上下关系不同：传统为单向，现代为互动、沟通30绩效评估传统考核和绩效考核的程序分析传统人事考核程序人事部制定考核制度人事部准备考核表考核者为下属定期打分人事部汇总考核结果对员工进行相应奖惩现代绩效考核绩效循环，中心是员工上属和下属形成绩效伙伴关系31绩效评估设定绩效标准绩效评估绩效辅导绩效面谈绩效循环图32绩效评估中层经理的角色和作用考核政策的宣传者绩效标准的制定者绩效考核的辅导者33绩效评估2、如何为下属设定绩效标准不恰当当评分的原因仁慈或严厉；近期效应；集中趋势盲目的性格理论—好人坏人的分类光环效应；自以为公正消除不恰当评分的办法事先沟通评估与绩效有关的方面公平绩效观察34绩效评估3、绩效面谈常见的误区不进行绩效面谈面谈流于形式—要下属签字有了问题才进行绩效面谈面谈准备35绩效评估绩效面谈的步骤陈述面谈目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属的不同意的地方共同制定绩效改进计划36领导能力1、对权力的分析权力的三个特点强制性；潜在性（最后）与职位联系（职权）权力的戒律权利不能用来激励权利不能使人自觉权利不能产生认同权力对下属影响有限权利不能滥用慎用权力37领导能力2、领导的风格民主、集中集体的智慧；专断下属发展的四个阶段工作能力由低到强工作意愿由高到低低能力、高意愿有一定的能力、低意愿高能力、变动的意愿高能力、高意愿38领导能力四种领导风格指挥型教练型授权型支持型支持指挥39领导能力支持型：建议、反馈、资源支持授权是事先做出界定对高学历的新员工应该采用指挥型领导风格（高潜力）对高能力、有变动意愿的新员工不能采取完全授权型的领导风格40领导能力3、做教练式的经理做教练式经理的要点言传身教协助学习协助解决特定问题直接运用在工作上了解下属的需要不一视同仁精心挑选人员了解下属的意愿41授权能力1、授权是什么授权是什么通过别人来完成工作目标只是授予权力（授权不授责）适当的权限授予决策权5W1H授权不是什么不是参与、弃权、指挥、代理职务授权的障碍制度的障碍（非制度—通过能力和操守）下属的障碍（能力、心理障碍）自身的障碍（信任别人—出于工作和私利）42授权能力2、授权的四种类型中层经理授权的特点受各方面的影响（高层---)日常性强—高层以制度为主、随意对技能要求高必须授权的工作下属已具备能力有挑战性但风险不大有风险但可控制43授权能力可以授权的工作通常应由经理自己做有较大风险能锻炼下属不应授权的工作需要身份显示设定标准重大决策签字权44授权能力3、适度授权上级和下属对授权想法不同授权的五个级别指挥式：指令式，5W1H都定死批准式把关式：把关键点定好追踪式：追踪过程中委托式：只关注结果（黑箱、灰箱）建立约定沟通期望平等对话约定条款（类外条款）45团队发展能力1、什么是好团队对团队的四种误解把组织等同于团队雇用关系依附关系狭隘的集体主义（团对角色个不同，可以有个人的目标）好团队的七个特征明确的共同目标（一面旗帜）共享（信息、资源）不同的角色（职能、优点个不同）良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感（归宿）有效授权46团队发展能力2、老化团队的发展问题团队发展的四个阶段创立期—关系好，气氛、能力有限动荡期—能力不强，思想开始乱产出期—做出贡献衰退期：边际效益、不思进取、居功自傲突破口一：做思想工作，首先是思想的老化，没有意愿，思想工作不能改变意愿，增强能力突破口二：换人，换部门领导，末位淘汰，威胁激励47团队发展能力突破口三：学习先进管理方法，可以提高能力，不能解意愿突破口四：使用空降兵，人治的方式，权力，意愿不能解决突破口五：改变团队绩效规则，改变游戏规则，意愿的导向，利益与意愿相联系，提高能力48团队发展能力3、如何处理团队冲突团队成员之间的冲突人际冲突的两种行为方式合作性行为倾向：主动、从别人的角度武断性行为倾向：等别人、自己正确、不改变自己观点团队冲突的五种处理方式妥协方式：优点降低交易成本尽快解决冲突缺点出现新的游戏规则，对方要求越来越高合作方式：坚持自我同时满足他人，事先建立约定49别人自己方式优点缺点武武竞争立分胜负，节省时间未解任何问题不找不找