浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略

----------------------------精选资料浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略一、富士康人力资源战略环境分析（一）外部人力资源环境（1）政治环境分析：1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。2、大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利润。3、时代环境背景。富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。4、国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。5、国内局势政局稳定，国力强盛，有利于企业的稳定、健康、快速的发展。6、《劳动合同法》的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据，有利于富士康长期发展。（2）经济环境分析1、目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（lenovo）和索尼（Sony）等消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等。----------------------------精选资料2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。3、人民币汇率不断上升也提高了企业成本。商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压。4、虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。（3）社会心理分析由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。为了减少这类事件公司建立了24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。（4）技术环境分析1、竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自----------------------------精选资料主品牌”的转型思考和实践。2、用100万个机器人来替代现有的部分人力。这是富士康的管理战略也随之发生了变化：富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有1万个机器人，并计划3年内逐步增加到100万个机器人。这些机器人实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性：将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单的日常工作，从而减小在这些工序上的劳动力消耗（二）内部人力资源环境1、企业现有的人力资源状况经过多年的发展，目前富士康全球拥有约70万员工，其中9%（约6万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约7万名）生产技术与现场管理人员。（1）人力资源基本构成状况富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。（2）学历分布状况2009年底，集团拥有硕士及以上学历员工1216人，占总人数比例0.2%；本科学历22853人，占总人数比例4.8%；大专学历71425人，占总人数比例10.2%；中专及以下学历为591740人，占84.7%。因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。----------------------------精选资料2、企业战略（1）企业生存发展周期的不同阶段富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型期。（2）不同阶段的经营战略3、企业文化（1）价值观----------------------------精选资料经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。（2）经营理念创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。（3）国际理念富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTechnologyReview）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。----------------------------精选资料也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。（4）企业远景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。二、人力资源管理的问题及现状（一）管理机制以及人文关怀的缺失1、生产线工作强度大富士康实行13休1的工作制度，普工劳累抱怨，在生产线上，一般实行员工12小时“两班倒’’、机器不停。12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略的计算一下，基本上每2个小时休息10分钟，用以保证员工的精力，降低废品率。但实际上，工作中的时间无法达到这个理想状态。机器是不停的，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息----------------------------精选资料的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上小憩几分钟。此外，由于富士康实行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。2、薪酬激励不足薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下：（1）工资偏低富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。（2）加班薪酬少、克扣奖金富士康员工每月加班60至100小时，早晨6点起床，6点半出门，到夜里11点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。即使加班拿到1700至1800元，在高消费的深圳也只能基本满足温饱。在跳楼事件后，富士康提高了员工的底薪，但是根据调查，员工的收入是明升暗降。富士康宣称自6月份起工厂会为工人加薪30%，----------------------------精选资料这一消息引起了各界积极正面的反响，但事实上富士康取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，每月超过80小时加班时数的部分没有支付加班费。（3）员工福利缺失富士康的薪酬尽管对比其他工厂不是最低的，可是它变相裁员中的无薪长假，无薪调休无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等的招术让劳动者丧失了本应该享有的福利，劳动者有权享有的特定带薪不工作时间和保险的福利，对于富士康的员工来说成了奢侈品。员工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其实的“血汗工厂”，由于长时间的工作压力加之没有必要的福利支持，使得员工感到无望，走上极端的道路。3、员工年龄偏小富士康85％以上的员工是“80后、“90后’’的新生代员工，这些员工个性强烈，追求自由，对企业现有的管理模式、制度和方式方法有强烈的变革要求和冲动，而且这部分群体自我维权意识很强，多沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通，随着工作压力的增大，这些员工的心理也逐渐变得压抑，找不到途径释放，是跳楼自杀的主要原因之一。4、变相裁员行为通过从一部分前富士康员工的采访中得知，该企业还存在一定的变相裁员的行为，通过一系列手段，裁减员工数量，达到降低成本的目的。----------------------------精选资料(1)无薪长假，无薪调休。(2)无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。(3)试用员工无论绩效如何，全部辞退。(4)将员工调离熟悉环境，迫使员I自己辞职。(5)进行加班管控，减少当月收入。(6)取消或减少当月收入。(7)进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。(8)纪律考核动辄记大过、处分。(9)减少其他福利。(10)其他手段，如请假不批等。5、缺乏人性科学的管理富士康实行的是“准军事化”的管理体制，员工的一切行为标准都是机械性的参照一些条例准则，因而漠视了人文的关怀，特别是在发生了坠楼事件后，高层领导漠然的态度更进一步的暴露了富士康管理机制存在的漏洞。(1)缺乏对员工的心理辅导，缺乏人文主义的关怀。(2)将大陆地区的员工与台湾地区的员工区别对待。(3)强迫性的纪律条例。(4)工作气氛过于紧张，业余文化生活简单枯燥。(5)在接连不断的坠楼事件发生后，企业应对的态度过于冷漠，并且还存在一定推卸责任的行为。另外，一些细节问题更生动的反应了富士康“狼性化的管理机制，----------------------------精选资料一些富士康的员工还透露，富士康的保安竟然也扮演着一个重要的角色，他们“整人’’手法花样繁多，可以私自将员工扣留质问，而且用钢管打人事件时有发生。如果有员工涉嫌违反所谓的“安全纪律，保安还能开一张违纪报告单，而这张报告单足以使被查的员工离职。富士康在坠楼事件发生后，没有采取切实可行的手段来安抚员工家属，也没有与这类员工群体进行积极有效的心理访谈沟通，并且还是一味的追求效率，忽视人文关怀，而处于这样压力之中的员工极易受到此类事件的影响，从而为下一起的自杀行为埋下了导火索。（二）缺乏强有力的工会富士康的工会组织没有充分发挥维护工人权利的作用。工会组织尽管有介入事件，可是没能充分发挥其作用，因为中国国情，劳动者也没能通过工会去协调，强制力实行不高。劳动者的普遍维权意识不高。(三）绩效管理方法不当员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。绩效的考评固然重要，然而，单纯的靠完成任务量来评价员工的工作绩效是有失偏颇的。（四）缺乏内部沟通（内部沟通机制存在不足）高效的内部沟通机制是企业员工之间,以及各部