项目管理制度

工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。2、须有强烈的责任心和社会责任感。3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。2、领取公司制定的该项目成本目标。3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。4、以内部投标方式进行竞争。5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目1-3%交纳，最低不少15万元，最高不超过50万元。（项目经理50%，项目总工20%，生产负责人15%、材料负责人15%）。7、以授权书的形式确定项目经理。B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名，经公司领导集体研究决定。第七条组建团队一、项目班子：项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。二、项目部部门设置：（计划部）、技术合同部、生产部、（材料部）、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、（机务部），项目部经理可根据实际情况合并部门。三、项目部组建1、确定项目部驻地，并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。（要重视企业形象）2、填写项目部主要人员申请表，报公司负责领导审批。3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室，定编、定岗。4、项目财务由公司统一委派，接受双重领导。5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。6、在15个工作日内做出详细的施工组织计划，着重于人、料、机和资金的使用计划。7、编写成本目标的实施细则，并把成本目标分解到各个岗位，责任到人，制定各岗位工作职责，以便过程控制和目标考核。8、项目实施。第三章项目组织管理第八条项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主、监理对质量、进度的要求，制定出本项目具体实施方案，经公司审批后执行。第九条组织机构框图项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。（可以身兼多职）第十条职责分配一、项目班子成员主要职责1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜，是项目实施的第一责任人。2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的分解制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系，是施工进度的主要责任人。4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作，是落实材料供应计划的主要责任人。二、项目部职能部门主要职责1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排，并根据工程实际情况进行动态调整。2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作，技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下，依据成本目标，负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。3、生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写《报工单》并材料负责人项目经理技术合同部质检部试验室材料部综合办公室计划部财务部生产部机务部安全部生产负责人项目总工及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性，生产部部长由生产负责人兼任。4、材料部负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作，材料部部长由材料负责人兼任。5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。6、安全部负责项目安全方面的工作。7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质检部完成工程的质量管理工作。8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。第十一条项目实施过程中的组织计划一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。1、施工组织计划：包括施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划等。2、目标分解：由项目经理组织，对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的阶段性计划，和项目主要人员签订目标责任书。第四章项目成本管理第十二条公司所有项目统一执行目标责任制，做到事前有预测、过程严控制、事后有结论。第十三条工程成本计划的编制。工程项目中标后，由公司工管部对施工场地的地形、地质、水文、交通、材料的单价（产地、数量和运距）等方面进行详尽的调查，根据业主对工期要求，结合公司现有施工能力，编制工程成本计划。第十四条成本目标的确定一、确定流程1、工程部初步做出施工成本，并上报公司负责领导审阅。2、按公司领导批复的意见，交竞争项目经理各一份。3、各竞争项目经理要在五个工作日内提出对成本的认同意见，表明态度。4、根据各竞争项目经理提出的建议，修改成本。5、修改结果上报公司领导审批，并确定成本目标。6、公司董事长（总经理）与项目经理签订目标责任书。二、成本编制依据1、清单细目；2、部颁施工定额；3、项目所在地的人、材、机市场单价，参考各地区市场信息价；4、现场调查的其他情况；5、业主指定价格。三、成本编制内容：三部分组成1、直接费；2、间接费；3、现场经费。直接费：人工费、机械费、材料费；间接费：1、项目部驻地建设费；2、料场建设费；3、管理人员薪酬；4、固定资产折旧及修理费；5、设施摊销费；6、物料消耗易耗品摊销费；7、工程一切险；8、工程保修费；9、排污费；10、二次搬运费；11、安全费。现场经费：1、通讯费；2、交通费；3、办公费；4、招待费；5、宣传费；6、取暖费；7、差旅费；8、文明施工费。四、工程管理部要在收到业主中标通知书后7个工作日内完成编制工作，并附编制说明上报公司负责领导审核。五、特殊情况、特殊项目的成本由公司领导会议研究决定，按会议纪要执行。第十五条项目部根据批准的成本目标，对目标成本进行层层分解，细化到分项工程，落实到每道工序，确认和平衡各分项工程的单价。第十六条工程项目完工后，25个工作日内必须完成本项目的工程结算和成本核算，写出成本分析和管理总结；工程项目竣工验收后及时做好工程决算工作。第十七条工程缺陷责任期所发生的成本费用，经确认后计入该项目成本。第十八条项目总工在项目实施过程中根据项目风险（社会干扰，原材料涨价、施工安全等）的动因，进行识别与评估，及时修正风险控制列表，汇总上报项目经理。一旦发现风险，及时采取防范措施，主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险，一旦发现风险过大或无法解决，及时上报公司。第五章项目变更管理第十九条变更管理的概念和意义变更管理是指对工程量清单以外的工程变更、计日工、材差、索赔进行的项目管理工作。变更管理平行于原工程量清单的项目管理。是实现利润最大化的重要环节。第二十条变更工程的分类根据工程实际变更工程分为五种类型,分别是：A、原设计图纸中有，但清单漏项的；B、业主、监理已下发图纸、但未确定单价的变更；C、有业主、监理会议纪要，无图纸、无单价的变更；D、有业主、监理口头变更通知，无图纸、无单价的变更；E、项目部施工过程中自行上报的变更。1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组，总工兼任变更专职员，施工中，项目部积极寻找变更线索，及时收集、整理各种变更资料。2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作，在规定时间内及时上报监理、业主。并做好相应的变更台帐。3、各种变更在上报、归档时必须完善工程项目、工程数量、工程单价、核算细目，影像资料等。第二十一条变更工程计划成本确定变更计划成本由公司工管部依据施工过程中已有的分项工程单价，实行现场办公单价确定。最终变更工程结算总量不得超过变更后批复数量。对已计入产值但未批复的工程变更，由各项目经理负责落实。第二十二条变更奖励变更额减去变更施工成本（工程部核算成本）从利润中提取3-10%奖励项目部，由项目经理依据贡献大小拿出分配方案，报公司负责领导批准后发放。第六章项目合同管理第二十三条工程项目开工后，项目部要“先签订合同后施工”，合同管理内容包括工程项目施工合同、劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等与工程管理有关的合同。签订劳务合同时，首先选用与本单位有长期合作关系的、有资质、守信用、有业绩、与有关劳动部门注册的劳务队，合同要明确劳务队的工作内容与单价。并附劳务队的基本情况，特别要明确安全责任和农民工工资发放条款。第二十四条各项目部所有合同应符合国家法律法规的要求。合同内容要遵守国家法律和行政法规；遵循平等互利、协商一致的原则，以保证合同的公平、公正、合理。合同一律采用书面形式签订，并将电子版存档。第二十五条合同评审项目部所有合同（特别是工、料、机和一些主要合同）各职能部门拟定后，必须由项目经理牵头，项目总工组织有关人员对合同内容、条款文字的准确性和缜密性进行评审，主要分项工程的劳务合同、大宗材料供应合同大型机械设备的租赁合同必须上报公司审查批准。在3个工作日内回复。对于评审合格的合同，评审参加人员需在《合同评审记录表》上签字，项目经理在合同文本上签字盖章。签订后报公司备案。工程施工过程中应严格按合同验收、结算，支付工程款。第二十六条合同的履行。项目部建立合同履约台帐，公司工管部负责监管。第七章项目材料管理第二十七条为克服工程材料使用的盲目性和随意性,减少因工程材料质量问题带来的工程质量隐患,确保工程使用优良的材料，提高整体工程质量。一、项目所用的原材料要取样试验，材料部在试验合格者中确定供应商。二、材料价格确定的两种方式：1、至少有三家供应商，通过投标确定。2、由项目经理、项目总工、材料负责人三人共同确定。以上两种方式均应报公司负责领导批准后，才能签定合同。三、材料进场必须有严格的计量和控制程序（过磅计量），收验料单必须有3人（质检员、计量员、材料员）签字。成品材料要选用国家正规厂家生产的。三、大型材料（钢筋、沥青、水泥等）原则上进行招标确定供应商，或公司统一供给。四、进场的材料必须妥善保管，合理使用，除材料正常损耗外，利用率不得低于98%。五、各种材料由材料部负责建立《材料进场台帐》及《材料使用台帐》。完善出库手续。第八章机械设备的使用管理第二十八条常规机械设备的使用程序：1、确定使用机械设备的标准、型号等。2、进行市场价格调查。3、由项目经理、总工、机械负责人共同确定价格。4、报公司负责领导批准后签定使