伊顿精益系统 评审指南3.1

CONFIDENTIALANDPROPRIETARYINFORMATIONFORINTERNALUSEONLY–NOTTOBEDISCLOSEDOUTSIDEEATON©2002-2004EatonCorporation–AllRightsReserved伊顿精益系统评审指南3.1–补充版CONFIDENTIALANDPROPRIETARYINFORMATIONFORINTERNALUSEONLY–NOTTOBEDISCLOSEDOUTSIDEEATON©2002-2004EatonCorporation–AllRightsReservedI.什么是精益?精益是一种运营哲学,它的目标是不断缩短从定单接受到货物发运的时间.它致力于削减这一过程中各环节的成本和耗用时间。执行精益需要采用适当的精益工具，系统地识别，排列优先次序并消除以下形式的浪费：(a)不必要的流程,(b)库存,(c)搬运,(d)废品残次品及残次现象,(e)过度生产,(f)转动,多余动作和(g)等待。执行精益不仅是一个项目，它是一种思维方式而且必须成为一种生活方式，只有这样整个企业才能做精益。II.什么是伊顿精益系统(ELS)?伊顿精益系统是伊顿业务系统(EBS)中的一个基本工具，集中于消除业务流程（管理和生产）中的浪费。它由以下工具构成：•价值流程图•全面生产维护•连续流生产•5S•防错•拉动系统•标准化作业•减少换模时间伊顿精益六个西格玛委员会(ELSSC)指导伊顿精益系统在整个公司的执行。委员会由高级副总裁牵头，总部质量和优秀运作副总裁领导，各个运作集团的高级代表组成。伊顿质量协会有责任保证和提供伊顿精益系统工具的培训。III.为什么要ELS评审?这份ELS评审指南旨在从执行精益的立场上评估一个价值流（一个产品线，产品族或业务流程）或一个工厂。ELS评审能帮助各级管理层客观地：(1)评价一个产品／流程价值流或工厂内消除浪费的机会，(2)监控改进的结果和趋势，和(3)比较不同的业务流程或工厂。ELS评审要每半年进行一次（提交自评和每年一份正式生效）以监控整个执行精益的进度。伊顿优秀业务评审(EBEC)流程要求一份独立的集团或分部级别的有效ELS评审，它有最低分数要求，并逐渐提高，是由全球运营小组(WBT)规定的。IV.怎样进行评审？一个由部门经理，主管和精益协调员组成的多功能团队负责进行ELS自评。评审各ELS工具的目标和频率要由工厂的战略／赢利计划来指导。要指定各部门人员分别作为８大工具的领导人来负责进行评估。(见下图示例)。评审领导分配示例部门工具制造工程•标准化作业•连续流生产•减少换模时间生产•拉动系统质量•防错工厂管理•价值流程图•全面生产维护•5SV.怎样运用ELS评审指南被评审的工厂/产品线/产品族/业务流程要对所有的8项工具用1至5分进行评分，看其符合哪一个分值的“条件”。如果该分值及比其低的分值的所有的条件均被满足或超过，则此工厂/产品线/产品族/业务流程收到该分值。例如，假如一个工厂/产品线满足3分，2分和1分的所有条件，它就可以得3分。而如果，该工厂/产品线没有满足甚至是3分的一个条件，即使满足了4分和5分的某些条件，它也不能受到3分（只能给2分）。ELS评审指南可供产品线/产品族/业务流程使用，但正式生效的分数只是对“整个工厂”。例1：一个工厂/产品线/产品族/业务流程没有设备，机器，装配线，测试线，等等，也就不用做TPM。评审就可以不评TPM工具，算平均分时就不用加TPM的分数,之后说明一下原理即可。例2：一个产品线只用于生产单一件号或单一装配，根本不需要换模启动。评审就可以不计减少换模时间工具，算平均分时也不用加这项分数。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYINFORMATIONFORINTERNALUSEONLY–NOTTOBEDISCLOSEDOUTSIDEEATON©2002-2004EatonCorporation–AllRightsReserved有助于评审过程的是，提供一份简短的对每个工具的说明可以帮助解释每个工具如何支持ELS原理。每个分值需要的条件列在每个分值下，每个分数前有一个打分框。只要一个ELS工具的原理有被理解，就可以从1分开始。要评估所有的条件，只要找到相关条件或超出的证据，就做上相应的记号。往上打分，检查所有的条件，并应用前面段落说明的规则来决定该工厂/产品线/产品族/业务流程的分数。把分数填在评审总结表里。下表为一个组织的分数提供了一个总的方针。成功执行精益的组织已经在高层管理中采用了定期评估的流程。精益分数分析分数分数分析1最低的精益承诺2开始推行精益。某些可视的改进成果。3广泛执行精益。变化成为全厂范围的可视。4所有层次的成果实现。精益成为一种文化。5伊顿内最好的组织。VI.ELS评审指南补充这份补充是一个工具，它对ELS评审指南进行了补充，不用当标准文件使用。当工厂开展精益的时候推荐使用补充，而评估指南是在做评审的时候使用。该补充旨在解释重要的精益原则和ELS评审指南的推理，并在必要时解释标准背后的一些想法和分数范围的过程。对于那些参加过精益工具培训课程的人，ELS评审指南和补充更好理解在这份文件中，标准为黑色字体而补充为蓝色字体。注：Note:红色字体表示评审标准3.0版到3.1版的变化。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYINFORMATIONFORINTERNALUSEONLY–NOTTOBEDISCLOSEDOUTSIDEEATON©2002-2004EatonCorporation–AllRightsReserved1.价值流程图价值流程图(VSM)是一种可视化的工具，把从客户下订单到接收产成品的产品，材料和信息流用图表的形式反映出来。基本要求是一张现在状态图(CSM)，一张将来状态图(FSM),一份执行计划，和用于衡量并交流（张贴）进度的指标。主要的目的是用现在状态图来定义和识别过程中的改善机会，将将来状态的目标文件化，然后创建一份详细的执行计划/指标来达到目标。系统的执行精益是从价值流程图开始的。VSM帮助识别在一条产品价值流中所有的浪费，它还帮助排出优先次序来优化努力的成果。然而，制作大量的VSM而对消除浪费的机会不做任何事是无济于事的。当VSM引导执行精益时，用Kaizen活动来消除浪费才是真正的目的。执行精益必须要与业务战略紧密相连。而且，每一个VSM的周期，要提供一个与业务战略相关的业务分析（为了改变）。业务分析为将来状态提供方向，帮助在Kaizen行动中决定优先次序，还帮助设定一个时间表来达到将来状态。在持续改进思想的牵引下，每一个VSM的周期要紧接着下一个。换句话说，一旦一个将来状态实现，FSM就变成了下一轮的CSM，进而制作另一个将来状态图和执行计划。伊顿公司期望从执行精益中获得大量的好处。四个伊顿目标中的三个都直接被精益的执行所影响。它们是：(a)减少库存25%,(b)改进利前税前收入从8%至13%,和(c)减少固定资产密度至销售的4%.ValueConditions1Point完成工厂的价值流程图。至少完成一个价值流程图（VSM）。只有整体的工厂级别或等同的价值流程图完成后才可以评定其他级别的价值流程图。总图的目的是要识别那些在单个产品线的VSM图上可能不被发现的消除浪费的机会。例如，几条产品线统一的热处理加工流程上的机会可能在单独产品线的VSM上不会受到足够的重视。注释:过程图不是价值流程图。要有适当的使用图标和识别消除浪费的机会。图上需包括一条时间线来计算工期时间和附加加值时间。2Points完成识别所有得产品族/产品线/关键业务流程。有文件显示所有得产品族和相关的生产线。全面的工厂级别的VSM能帮助识别产品线。完成至少一个现在状态CSM和将来状态FSM的价值流程图。这些图被张贴在尽量能被员工容易看到得区域。CSM和FSM要有每一个步骤下面的数据包和工期数据包，包括所有得加工和由于库存引起的等待时间。一个工期数据包要包括总的工期时间，加工时间和附加价值时间。节拍时间也要显示在两张图上。CSM要包括一些Kaizen爆炸包来做Kaizen执行计划。数据包必须有包括主要影响流过该价值流程图的关键信息。要足够详细以便使用其他精益工具的改进。实例包括:•换模时间(用减少换模时间)•周期时间(用连续流生产，标准化作业，5S)•设备总效率(用全面生产维护)•质量废品率(用防错)•库存量，在制品库存，库存天数等.(用拉动系统，连续流生产)VSM文件应该有指出负责制作的团队成员和一个维护更新该图的拥有人。这些图要被放置在团队成员和他人无须寻找就能看见得地方。这有助于团队成员和其他车间工人知道改进计划和给他们带来得潜在的影响。这还能给他们提供随时提出改进建议或问题的机会。所有的CSM,FSM和执行计划需要有VSM编号，创建日期和将来目标日期在上面。然后，张贴的执行计划要定期更新-至少每月一次。3Points完成多个现在状态和将来状态价值流程图并张贴在目标区域。所有的CSM,FSM和执行计划需被张贴并满足前两分标准的方针。所有图有逐步文件化的执行计划并被张贴。执行计划需要包括ELS-8种工具Kaizen和Sixsigma项目。所有的CSM上的Kaizen爆炸包需要陈述在执行计划中，并包括一套长期的爆炸包。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYINFORMATIONFORINTERNALUSEONLY–NOTTOBEDISCLOSEDOUTSIDEEATON©2002-2004EatonCorporation–AllRightsReservedVSMkaizen执行计划需要包括:•与业务分析的联系•改善趋势数据•业绩指标和目标•结果需要与工厂的战略目标相一致要有证据显示管理团队有定期回顾执行计划,Kaizen项目和业绩改善成果.这些回顾有助于确保及时消除/减少识别出来的浪费,并且成果在适当的绩效指标中反映明显.这些做法还可以确保管理层能适时调整执行步调并提供需要的资源.完成选择并已使用衡量进度的指标.绩效指标:(1)帮助设定可测量的目标,(2)帮助随时监控进度,(3)帮助调整资源,并且(4)是为什么执行精益的理由.典型的成本,质量,效率,和交货指标需要作为用于监视精益进度的指标.对于每一个识别的机会,需要有:•优先次序–开展每一个Kaizen的顺序.(集中注意力)•时间,包括Kaizen计划开始和预计结束的日期.•负责完成Kaizen的人员运营指标和目标需要:•起点,现在和最终得目标.•让做Kaizen的人确认并控制进度.•与战略目标相一致.现场的操作者和技术员要能理解和交流VSM上的内容。4Points至少有一个将来状态的执行计划完成并已成为新的现在状态。这是指不光要在图上画，所有计划的Kaizen爆炸已经完成，期望的绩效指标改善已经实现。持续改进需要一个VSM周期完成要紧接着下一个。当将来状态实现的时候，即FSM成为现在状态时，就是上一个VSM周期可以说完成的时候。而当一个VSM周期完成之时，就开始下一个VSM周期(将来状态图和执行计划).在制作所有这些VSM文件时,必须要明确标明周期编号,起始日期和目标完成日期.对于所有战略性的重要的产品族/产品线/关键业务流程,已经完成现在状态和将来状态价值流程图,并在各图上使用一致的标准图表和符号.如果精益只是被运用到某些产品线/业务流程上时,则公司并不能称作完整的执行精益.正因为如此,所有的产品线和关键业务流程都要运用识别并消除浪费的过程.而在伊顿卓越绩效评估(EBEA)6.0章中,需要精益的关键业务流程可以是创造价值流程或支持流程.下面列出了一些可以运用精益的业务流程:•产品设计•供应商关系管理(SRM)•信息技术•财务和金融•销售和市场•人力资源另,所有VSM相关的文件必须符合2分标准里的要求并适当的张贴出来.对于所有战略性的重要的产品族/产品线/关键业务流程,已经完成执行计划和将来状态价值流程图的目标.执行计划要有清晰的行动条目并跟踪完成状态.成果,与工厂精益目标的一致性