面向客户感知的“五步法”运维管理体系

-1-面向客户感知的“五步法”运维管理体系湖南移动2011年3月-2-压力与挑战关键点与难点主要内容目录实施进度安排-3-69％保持沉默23％会对最熟悉的人提出抱怨只有8％会与客服人员沟通潜在收入损失4700万英镑潜在收入损失14100万英镑潜在收入损失42300万英镑英国航空公司的抱怨冰山每增加1%抱怨的人，收入就会减少40万英镑顾客雇员股东一、关于网络工作的思考（一）把谁放第一？主动抱怨主动发现快速响应保持沉默-4-一、关于网络工作的思考（二）•如何发现不满意客户？•哪些客户可以不用管？•什么是客户期望的“好”？•如何保持这个“好”？•感知是什么现象？•如何发现和评估？哪些“客户”“感知”什么什么是“好”客户感知好，才是真的好！网络好，是真的好吗？-5-二、压力与挑战（一）传统的运维管理体系KPI：宏观、全局、整体质量自上而下：KPI决定省、市、县各部门、各专业的工作重点网元决定KPI：每一个网元的质量指标构成全网KPI质量指标存在部门边界、专业边界客户在运维管理体系“外面”，运维人员夹在KPI与网元“中间”一线员工管理层客户：微观、个体、局部区域自下而上：“客户”决定企业各部门、各专业的工作重点“客户”决定员工绩效打破部门边界、专业边界，将“运维人员”延展为企业全体员工客户在“里面”，员工直接对客户负责服务支撑管理层网元考核奖励一线人员客户KPI客户网络质量竞争①同质化②高负荷如何确保企业核心竞争力？推进“三转两建”刻不容缓传统的运维管理体系适应未来发展吗？如何转变？-6-二、压力与挑战（二）告警流程投诉流程业务流程业务发展→规划→建设→优化→维护故障告警（性能告警）→维护→优化→规划→建设→工程验收→闭环客户投诉→维护→优化→规划→建设→工程验收→反馈客户规划结构能力规则手段省市县必须建立全业务生命周期管理流程“25字方针”如何落地？如何推动？-7-二、压力与挑战（三）？？集中化属地化基于KPI的自上而下的指挥调度以客户感知为导向的自下而上的反向指挥集中管控规范管理贴近客户快速响应规范性灵活性KPI客户必须实现集中化管理与属地化服务的有效平衡传统网络的末端是网元全业务运营网络进门入户客户成为末端全业务运营后如何处理集中化与属地化的关系？如何平衡？-8-二、压力与挑战（四）长期存在反复出现批量产生网络问题为何始终未解决？为何解决了又再出现？为何同类问题批量出现？为何客户反复投诉？必须构建以“客户”为导向的组织结构与运营流程部分网络问题长期存在，为何难以杜绝？案例－－某地市一大型住宅小区半年内重复投诉达60多起，存在的四大问题：及时性：年度滚动规划的建设模式难以快速解决弱覆盖投诉全面性：解决某客户投诉时，未兼顾周边区域系统性：采用直放站等措施解决投诉时，未系统评估对相邻网元的干扰等问题慎重性：盲目承诺客户解决时限，且未能如期实现，导致客户重复投诉如何构建？-9-二、压力与挑战（五）尽快抛弃掉BZ必须牢牢把握MVC负值顾客(BZ)最有价值顾客(MVC)最具增长性顾客(MGC)努力将MGC转化为MVC美国佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类:客户满意度指数测评模型：客户期望影响客户满意度必须精细管理不同客户需求，以有限的网络资源实现“保重点、重点保”感知价值顾客满意客户忠诚感知质量期望质量品牌形象“网络投资有限、客户需求无限”，双重压力如何化解？如何管控？-10-二、压力与挑战（六）“网络质量客户满意度”+“GSM/TD网络语音呼叫全程成功率”+“两项短板指标”。√如何快速适应网络质量KPI指标的转变？测试手段DT/CQT自动路测抓手在哪里？-11-二、压力与挑战（六）客户满意度KPI考核面对纷乱繁杂的挑战，如何系统性的解决？-12-三、初步判断两核心、两并重、四必须、五转变必须不等不靠，脚踏实地、一点一滴的稳步推进确保质量领先是网络工作的目标客户感知好是一切网络工作的出发点和归宿既关注宏观、全局更关注微观、个体既关注网元质量更关注客户感知组织重构流程再造管理变革精确运营1234必须构建以“客户”为导向的运维构架必须围绕集团“25字方针”建立全业务生命周期管理流程必须正确处理集中化与属地化的关系必须实现客户期望的有效管控1维护方式2运维体系3运维管理4指挥调度5网络服务面向网元的“看护式”向面向客户的“呵护式”转变分专业的“烟囱式”向综合性的“一体化”转变“省→市”向“省→贴近客户的一线”转变自上而下的KPI模式向自下而上的反向指挥模式转变粗放式网络服务管理模式向精确化、分级分层模式转变-13-压力与挑战关键点与难点主要内容目录实施进度安排-14-客户满意度沟通广告承诺口碑经验需求体验的质量感知竞争者的质量结果：是什么过程：如何实现感知前台后台联动闭环质量领先业务体验服务体验期望质量一、客户感知的关键因素客户感知关键三要素：竞争领先、体验最佳、满足期望全面感知的质量前后联动123456客户感知研究通用模型定性（体验）定量（期望）对比（竞争）-15-二、“CADRE五步法”网络运维管理体系架构殿堂图客户信息流：客户为根、服务为本；流水线运维组织重构：三转两建；网格化、一体化运维Collect发现环节：主动话统：网管、话单分析测试：现场测试、拨测终端：信令监测、集团驻点客户：质量监督员被动投诉网格化信息关联归集管理Analysing筛选环节：五大原则统筹兼顾客户分层事件分层问题分层Deal处理环节：组织重构＋流程再造前后台联动＋省市联动就事论事(环节管控/优化建设模式)＋举一反三(全生命周期管理/问责制)客户期望值管理＋MOT管理Regulate监控环节：分层管控跟踪督办网络服务透明化Evaluate考评环节：压力传递KPI下沉到网格管理变革：指挥调度、监督管控“一张网”总体目标：客户感知好才是真的好流程再造-16-最贴近客户的一线组织重构流程再造推动自下而上的变革管理变革KPI：宏观、全局客户：微观、个体网格化网元（告警、性能）业务质量(端到端KQI)网络（专业网KPI)客户感知映射以共有的地域性为切入点，将客户感知信息整合归集到具体地点，关联监控、关联处理如何衔接网元：网络最小单元客户：服务最小单元宏观与微观的衔接点网元与客户的衔接点难以映射！三、组织重构：网格化、一体化运维（整体思路）-17-网格基础信息网格名称地域属性网元信息投诉信息故障信息质量指标网络资讯网格负责人…网格重要信息基站退服最差小区纳入督办…一键式支撑平台处理流程向导客户信息查询…在线交流平台省监控、市网调7×24小时值班专家技术支撑问题反馈省监控、市网调7×24小时集中受理、快速响应各类问题三、组织重构：网格化、一体化运维（五个要素、三个保障）网格五要素地点（网格）手段保障1名网格负责人（兼网格质量管理、代维管理）1名网优管理兼工程监理2名投诉处理兼基站维稳10名维护人员（自维＋代维）组织保障80%的问题在一线处理20%的问题反馈省、市处理流程保障网格市省将长沙城区的“五个区”细化划分为426个网格，由20个“14人小组”分片区负责-18-当前存在的问题网格化的举措新的挑战专家集中在省、市运维下沉（专家下沉到贴近客户的一线）专家队伍不足，数量、素质难以满足网格化需要难以对运维生产各环节实现精细化的全生命周期管理责任到人网格责任人把控规划设计、施工质量、设备质量、维护优化全流程尚未建立贴近客户、贴近一线的倒金字塔组织结构反向指挥管理层需强化面向一线、面向客户的服务意识网络质量、业务质量难以与客户感知关联映射面向具体地点的“客户、员工、业务、网元”、“投诉、质量、告警”等信息的关联归集管理IT化支撑手段需进一步完善难以面向客户实现跨专业的联动员工需在思想上打破部门边界投诉客户服务、网络运维高效联动质量业务发展、网络质量统筹兼顾职责权客户信息流有利有弊面向网元维护运维模式面向客户呵护需建立纵向贯穿“省、市、区县、网格”，横向贯穿“维护优化、规划建设、客服、市场”的立体化考评体系利大于弊三、组织重构：网格化、一体化运维（优劣利弊分析）-19-监控前台信息采集信息关联信息发布管理层面运维层面管理信息输出（考评指标等）运维信息输出（EOMS工单等）告警现场测试性能投诉信令拨测工程资讯等运维信息输入指标改善度、发生频次等结果管控信息输入信息处理信息闭环参数修改、处理时长等过程管控信息输入地域关联：多网元、网格化业务关联：多专业、端到端流程关联：多部门、各环节“客户信息流”贯穿网络运维全流程四、以“客户信息流”构建“流水线”运维体系客户信息流-20-五、第一步：发现（Collect）－－信息全量收集（四个维度）话统客户终端1、从“网络、网元、业务、客户”四个维度提升网管发现能力1、建立信令监测平台2、建立话单分析平台2、建立网格化“网络质量监督员”机制•形象层•稳定层•执行层2、建立集团客户驻点服务监测机制13412678从四个维度、八个手段，围绕客户感知收集海量信息测试1、建立常态化的DT/CQT测试清扫活动2、建立端到端的业务质量自动拨测系统2342、建立投诉/故障/质量的网格化关联监控机制5-21-发现问题的手段业务体验（客户）服务体验（客户）竞争性比较网络故障网络覆盖网络质量（专业网）业务质量（端到端）话统网管监控话单分析测试DT/CQT测试端到端业务拨测客户投诉/告警/质量网格化关联监控网络质量监督员终端信令监测集团驻点服务手段有效性：完全/主动中等/被动很少/没有关联性五、第一步：发现（Collect）－－信息全量收集（立体化）-22-招聘稳定层网络质量监督员面向客户侧，结合网格特点从“三个层面”建立无处不在的质量监督员机制面向企业内部，从“两个维度”建立网络质量监督比贡献机制党政机关新闻媒体集团单位高校居民区户外农村……招聘形象层网络质量监督员招聘执行层网络质量监督员每年1月全面启动每年2月－12月监督实施次年1月评选优秀监督员客户感知信息全量收集商业区内部员工家属网络质量比贡献短信电话邮箱…五、第一步：发现（Collect）－－信息全量收集（贴近客户）-23-以网格为单位，实现故障告警、质量指标、网络投诉等信息的关联归集。任一“网格”产生网络投诉，该“网格”内所有故障及性能告警（含四级）、网络咨询（全量），均归集到投诉工单关联派单。处理投诉时，从故障告警、性能告警、网络咨询（均为全量）三个维度“清扫网格”。该投诉工单附加的所有告警均处理消除后，工单才能回复归档。以网格为单位评估网络质量客户满意度。网格化信息关联机制12345以网格为单位、以客户为核心，确保一切“围着客户转”五、第一步：发现（Collect）－－信息关联归集-24-12345城镇优先确保区域：AB类集团单位所在地/商住楼盘/城建新区/交通枢纽/大型娱乐场所/经济开发区农村优先建设区域：交通干道沿线、拟建站点预计覆盖常驻人口大于50人关键客户：AB类集团单位关键人、钻卡客户、金卡客户，处理时限8小时重点客户：C类集团单位关键人，银卡客户，处理时限24小时普通客户：处理时限36小时依托场景化管控平台，建立省级场景7个，地市级102个关键地域：节假日保障、重大社会活动保障等阶段性重点场景，处理时限8小时重点区域：党政军、交通干线、商业区、重点高校等7×24小时全天候重点保障地域，处理时限12小时一般地域：处理时限为36小时告警及性能异常类：多网元出现同一问题或单网元出现多个问题，处理时限5小时单网元出现单一问题，处理时限8小时投诉类：媒体曝光、升级投诉，首回时限4小时同一客户重复投诉TOP5及同一地点重复投诉TOP10，首回时限12小时其他投诉，首回时限24小时竞争性比较原则：超过性能指标预警门限，必须处理未超过处理门限但领先程度低于阀值，必须处理未超过处理门限且领先程度高于阀值，可延后处理以网络拥塞为例：设预警门限为5%，阀值为与竞争对手比