项目管理过程项目的启动过程项目的计划过程项目的实施过程项目的控制过程项目的结尾过程项目管理的九个知识领域与五个过程组的关系项目管理知识管理体系与管理过程组的关系项目计划编制整体变更控制项目计划执行整体范围范围核实范围定义项目范围制定范围变更控制时间采购计划编制风险识别沟通计划编制组织计划编制质量计划编制活动定义进度控制进度计划制定活动历时估计活动排序成本质量人力资源沟通风险采购资源计划成本控制成本估算质量控制质量保证团队建设人员配备管理收尾绩效报告信息发布定性风险分析风险应对措施开发风险监控询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾启动执行过程控制过程计划过程启动过程收尾过程风险管理计划编制定量风险分析成本预算项目成功启动计划实施收尾范围时间成本质量人力资源沟通风险采购项目生命周期各阶段项目管理知识体系项目整体管理框架项目过程组的相互作用启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组时间开始结束过程相互作用程度项目是以过程为载体进行的,项目管理的九个知识领域的各个管理过程贯穿于五个过程组之中启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组事业环境因素组织过程资产项目发起人顾客组织文化项目管理信息系统后备人力资源工作说明书合同方针程序标准和原则确定的过程历史信息所得经验最终产品服务、成果组织过程资产(更新)批准变更请求否决的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救更新项目管理计划更新项目范围说明书推荐的纠正措施推荐的预防措施绩效报告推荐的缺陷补救预测确认的缺陷补救批准的可交付使用成果项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的补救措施工作绩效信息说明:本图未将过程间所有相互作用及数据流表示出来项目过程组的相互作用启动项目范围制定范围定义活动定义资源计划活动排序活动历时估计成本估算进度计划制定项目计划制定项目计划执行绩效报告整体变更控制合同收尾启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程核心过程辅助过程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险应对控制质量计划编制沟通计划编制风险识别采购计划编制询价计划编制组织计划编制人员配备信息发布团队开发范围核实询价货源选择合同管理启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目管理知识管理体系与管理过程组的关系整体范围时间成本质量人力资源沟通风险采购风险计划编制定性风险分析成本预算管理收尾定量风险分析风险应对措施开发质量保证管理过程的相互关系启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程项目管理五个过程组和工程实例一、项目的启动过程启动项目启动是一个新项目或项目阶段的认可和开始的过程。是以是否支持主要的经济(商业)目标和能否获得财政支持为判据的。项目的选择很重要。重要的项目小的成功比小的项目大的成功有意义得多!启动过程的输出:知识领域过程输出范围启动项目章程项目经理任命约束条件假设条件ResNet项目的经验启动阶段项目经理和高级管理层的活动快速建立一个强有力的团队尽早让主要利益相关者参与项目准备项目效益的详细分析报告和开发项目的评估方法采用分阶段的方法为项目准备有用的、现实性的项目建议书例:铁路客票预售预定系统1、背景:铁路客运能力不能满足经济发展的需要,广大旅客求变,领导认识到问题的严重性,期望变革的性情急迫。一票难求!群雄奋起!效率低下。滋生腐败技术发展,时机成熟国内民航售票系统远远领先于客票。世界上也有很多成功的案例。如日本新干线的售票系统,法国TGV的售票系统。计算机的网络应用的技术已经成熟。铁路客票预售预定系统实例1996年启动2000年结束的铁路客票预售预定系统经过近4年的建设取得圆满的成功,曾获的国家科技进步一等奖,每天售票250万张以上,高峰期达到400万张,每天收入达2-3个亿。2、项目启动阶段的工作成立系统建设领导小组,由主管运输的副部长亲自担当组长。成立以运输局长为首、科技司副司长,铁科院院长为副的强有力的工作小组确定了将每张票一元钱作为建设资金的以票养票的政策确定了在一元钱钟70%归铁路局建设系统用,30%用于开发统一软件召开全路动员大会,统一采用统一软件的技术路线启动总体方案研究,进行室内与车站试点二、项目的计划过程在项目管理中,计划的编制是最复杂的阶段,然而却最不受重视。许多人对计划的编制工作都抱有消极态度,因为编制的计划常常没有用于促进与指导实际行动。在成熟的项目管理环境下,项目计划的主要目的是指导项目的具体实施。为了指导项目的具体实施,计划必须具有现实性和有用性。项目计划编制过程关系到每一个知识领域,具体包括:项目综合需要编制的整个项目计划项目范围管理包括范围计划编制(范围说明书和范围管理计划)项目时间管理包括活动定义、排序、历时估算和项目进度计划编制项目成本管理包括资源计划编制、成本估算与成本预算项目质量管理包括质量计划编制项目人力资源管理包括组织计划编制和人员获取项目沟通管理包括沟通计划编制项目风险管理包括风险识别、风险量化以及风险应对计划编制项目采购管理包括采购计划编制和询价计划编制项目计划过程的实施情况中国的大部分企业,由于受管理基础的制约、受激烈市场竞争条件的制约、受管理人才的制约很难做到对具体实施过程的具体指导。在计划阶段对总体规模、投资预算、技术路线、建设规模的确定是十分必要的。大型工程项目,很难在计划阶段把所有的计划都说清楚,遵循项目管理的原理把目标和工程预算搞清楚对规避风险,控制投资、按期完成项目能起到关键性的作用。也有,在开始的时候将项目预算有意缩小,立下项目以后再扩大项目预算的成功例子。比如如日本新干线的建设。对于项目管理者这是要预防的现象,对于项目执行者这是一种手段,将项目合理的分期进行,是减少风险,增加计划的确定性的有效途径。在管理基础好、项目较小或项目未知因素较小的项目,要尽量按项目计划的要求进行。铁路大型工程项目的确立遵循:项目建议书—预科研—可研—概要设计—初步设计—施工设计的流程进行。投资规模在批准可研后就基本确定下来了。项目在技术实现方面的总体规划包括在可研报告中。对于一些较小或范围较明确的工程在项目已经明确的前提下,可以省去预科研、概要设计阶段。按照可研—初步设计—施工设计的流程进行。学会用项目管理的知识,适应现实客观环境对各过程组进行取舍例:铁路客票预售预定系统实例1、技术人才架构的关键作用成立铁路客票预售预定系统总体组,构筑核心梯队以各局信息中心的力量为技术支撑2、一个好的总体设计对计划实施的重要性按客票销售量和各局的管理基础、技术力量建立25个地区客票中心。为适应今后铁路管理格局的调整打下了基础。在地区客票中心和车站设坐席库,铁道部设所有交易客票存根及交易数据库。为分步推广实施打下了基础。车票方式的确定(条形码、磁卡、IC卡)3、模拟试验系统的重要性铁路客票系统虽然没有按照规范的项目管理要求,制定能指导今后实施的项目计划,但在总的技术路线、实现手段、投资规模、组织架构上都遵循了项目管理的基本理念。实践证明这种思维模式是非常有效的。三、项目的实施过程项目实施涉及采取必要的行动,保证项目计划中的活动按时完成。项目成果在这个阶段产生,这个阶段通常需要大量的资源。实施过程和成果知识领域过程成果综合项目实施过程工作结果、变更请求范围范围核实正式验收质量质量保证质量提高/完善人力资源团队建设绩效提高,向绩效评估提供输入沟通信息发布项目记录采购询价、供方选择、合同管理建议书、合同、信件、合同变更、付款请求ResNet项目成功实施的要素使项目成功实施的因素主要有:清晰的目标、坚持进度计划、使工作有意义。领导艺术、团队建设、范围核实和质量保证也有助于项目的成功实施。专业部门作为系统建设的牵头单位,用户参与软件开发系统建设是关键成功因素之一。信息系统工程是一把手工程,主要领导强有力的领导,协调生产关系和生产力的矛盾,处理管理与技术之间矛盾,及时解决系统建设中的关键问题是项目成功的另一关键因素。铁路客票系统建设的成功也证明了上述规律的正确性。例:铁路客票系统实施过程中的成功经验:1、组织方面:由客运专业部门牵头充分强调和利用各级一把手的重要作用以释放运输能力,提高旅客满意度作为作为推动客票系统建设的动力满足社会和旅客需要,用舆论促进系统建设2、资金方面:充分利用“一元钱”的政策,利用利益驱动的策略,进行集权和分权的平衡,采用软件统一、硬件分别采购的策略铁路客票系统实施过程中的成功经验:3、实施方面:先试点后推广,先点后面,以点带面,先易后难,逐步推进的策略及时召开系统会议适时提出阶段目标,以先进出后进的成功在点的推进过程中,每天召开例会及时平衡各方面矛盾,推动项目加速完成支持路局由于运输需要加速推进系统建设的要求。合理判断需要系统改进、升级的需求,一切以促进改善客运服务水平,方便旅客为出发点4、技术方面:充分发挥核心团队的关键作用公开软件编码加速软件的成熟通过系统建设培养维护运行的骨干技术队伍四、项目的控制过程控制是一个过程,衡量朝向项目目标方向的进展;监控与计划的偏差采取纠正措施使项目按计划进展。控制过程跨越项目生命周期的其他过程,涉及九个项目管理知识领域中的七个领域。项目的控制,大型工程,政府要求引入第三方监理!知识领域过程输出整体整体变更控制项目计划更新纠正措施经验教训范围范围确认正式验收范围变更控制范围变更纠正措施经验教训基线调整时间进度控制进度更新纠正措施经验教训知识领域过程输出成本成本控制修改成本估计预算更新纠正措施完工估算项目清点经验教训质量质量控制质量提高验收决策返工已完成的检查表沟通绩效报告绩效报告变更请求风险风险监督和控制工作计划纠正措施项目变更请求风险应对计划更新风险库数据风险更新识别检查表一、项目监理1、综述建设监理制是工程建设项目管理“项目法人制、招标投标制、工程监理制和合同管理制”四项制度的重要组成部分,它的重要职能是以经济合同为纽带,以提高工程建设水平为目的,以中介服务的方式介入到项目法人与施工单位之间形成相互制约、相互协作、相互促进的建设项目管理机制。项目管理控制过程中采用第三方工程监理已成为建设单位经常采取的手段。由于甲方采用了第三方工程监理,对于项目组而言项目管理的控制过程就有内部项目控制和外部项目控制的区别。项目监理项目监理的回避原则:避免同体监理,即:监理方不同时承接与该信息工程项目有关的开发任务;开发方不能采取既开发又监理的同体监理行为。监理工作必须坚持独立性和公正性。监理工作的依据是:业主与施工单位签订的合同、设计文件及有关技术规范、规程、国际标准、国家标准、行业标准、国家和地方法规项目监理机构对施工单位进行监督管理,对业主负责,是独立于业主与施工单位之外的第三方。时刻牢记独立第三方和公平、公正的职能。监理与业主是合同关系。项目监理2、工程项目监理的主要职责1)严格按监理委托合同、施工合同约定的内容开展监理合同2)负责对工程项目实施工程质量、投资、进度三大目标控制3)负责审查承建单位的各项施工准备工作和施工组织设计。4)负责审查进场材料、购件、制作及操作工艺是否符合要求,督促施工单位按规范及设计要求施工。5)检查分部分项目工程质量,签署各项隐蔽工程。6)审查设计变更已完成工程量,定期进行验工计价。7)督促检查安全生产、文明施工,并参加工程竣工验收。8)即时向业主报送有关工程资料及施工情况。项目监理3、信息工程项目监理的内容三监理:事前监理、事中监理、事后监理三控制:质量控制:采购进货、网络施工、软件开发测试和验收投资控制:硬件投资、软件投资、附属设备投资进度控制:施工工期、软件开发工期二管理:合同管理:采购、系统集成、软件开发信息管理:投资控制、设备控制、施工、软件所有的合同和表格均纳入管理范围内一协调:组织协调:现场会议、实施用户、业主和监理的三方协调制度二、范围变更控制举例TMIS工程的整体方案