第三章 医药企业战略规划

第三章医药企业战略规划第一节医药企业战略及其规划一、战略的概念战略一词，源于希腊语strategos,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。《韦氏新国际英语大词典》：战略是“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”。《孙子兵法》：“夫未战而妙算胜者，得胜多也；未战而算不胜者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负矣！”《简明不列颠百科全书》战略是“在战争中利用军事手段达到目的的科学与艺术”。一、战略战略与战术毛主席：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。帝国主义和一切反动派都是纸老虎敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追集中优势兵力，各个歼灭敌人战略（Strategic）：方向性、宏观、全局性、稳定性战术（Tactical）：操作性、微观、局部、灵活性营销中的战略与战术Strategicmarketingplan:战略营销计划在分析当前最佳市场机会的基础上提出其目标市场和价值建议Tacticalmarketingplan:战术营销计划描绘一个特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、商品化、定价、销售渠道和服务二、企业战略企业战略又称总体战略。总体战略是企业最高层次的战略，它是以企业的使命为指导，选择企业将要进入的业务领域，达到合理利用企业资源，使企业的各项业务相互支持、协调配合的总体安排。总体战略的任务是明确企业应在哪些领域开展经营活动；其主要内容是经营范围的选择和资源的合理配置。三、医药企业战略的层次公司战略事业部A事业部B事业部C供应战略生产战略营销战略人事战略财务战略公司级战略事业层级战略职能层级战略（一）公司层级战略确定企业的经营活动领域，优化和整合企业经营领域结构。公司级战略分为：扩张型战略稳定型战略收缩型战略。（二）事业层级战略事业层级战略是在公司战略指导下，研究一个特定战略经营单位的分战略。事业层级战略有：低成本战略差异化战略集中化战略。（三）职能层级战略职能层级战略是为贯彻实施公司战略和事业层级战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。职能层级战略分为：产品战略市场战略资源战略技术开发战略财务战略人事战略。四、医药企业战略的特点1．全局性2．长远性3．方向性4．抗争性5.客观性6.可调性五、医药企业战略规划的一般过程发展战略计划和形成行动方案提出与问题相关的战略分析问题评估问题的重要性判断问题六、医药企业战略的作用战略规划营销活动。统一协调营销活动。合理配置营销资源。动态适应营销环境。加倍提高营销能力。第二节医药企业总体战略规划医药企业战略规划过程即战略管理过程，是医药企业为了保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”，而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。同花顺理论----成君忆拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……发现问题了吗?两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么?叫‘乌合之众。——再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变，恐怕会印证以乱攻治者亡这句哲言。“如果公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。一、确定企业任务使命（一）使命含义：反映企业目的，是对企业是干什么的、应该是怎样的，进行思考和解答。（二）界定企业使命时需要参考的因素：1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。（三）撰写企业任务书的要求:贯彻市场营销观念切实可行鼓舞人心间接明确（四）企业任务书的组成1．活动领域产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．远景4．发展方向案例：著名公司的企业使命波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关心个人Sony:体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重鼓励每个人的能力和创造力案例：著名公司的企业使命摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”案例：著名公司产品与市场导向企业使命公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候二、确定企业目标确定企业目标的内容：利润目标、市场目标、发展目标、社会目标制定企业目标的原则：层次化原则、定量化原则、可行性原则、一致性原则三、规划医药企业投资组合(一)医药企业战略业务单位划分战略业务单位（StrategicBusinessunits，SBU）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。案例：维珍（Virgin）的战略业务单位维珍（Virgin）１９７２年成立于英国品牌旗下拥有200家私有公司跨越空运、服装、化妆品、软性饮料、计算机游戏、电信运营、电台和电视台、金融服务、唱片、婚庆商店甚至包括安全套等各行各业。（二）医药企业战略业务单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有其竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。（三）医药企业经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析（四）医药企业战略业务单位评价波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（ＧE）模式。1.波士顿矩阵法市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MSi=Qi/∑QiRMSi=MSi/MSm1.波士顿矩阵法市场增长率（%）20100101.00.1相对市场占有率Stars★Questionmarks?CashcowDogs213456Build/Harvest/DivestDivest/HarvestHold/HarvestBuild产品群现金流向图明星适度的正向或负向现金流量问题儿童大量负向现金流量现金牛大量正向现金流量狗适度的正向或负向现金流量（1）问题类业务具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资使之成为“明星”业务，或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。（2）明星类业务是具有市场领先地位的业务，有较高的市场成长率。需要企业投入大量的现金来维持市场占有率。随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的“现金牛”业务。（3）现金牛类业务保持较大的市场占有率，这类业务能给企业带来大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，用来支付当前营销管理活动各种费用，用来支持明星类和问题类业务的发展。（4）瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场占有率也很低的业务。利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场成长率可能回升、有可能重新成为领导者等。案例英特尔芯片中的秘密[1]由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四年翻一番。案例英特尔芯片中的秘密[2]一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司案例英特尔芯片中的秘密[3]多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。2.通用电气公司法美国通用电气公司(GeneralElectricCompany)的方法是采用多因素业务组合矩阵法（multifactorportfoliomatrixapproach）简称“GE”法2.通用电气公司法企业对每个战略业务单位，还从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE分析模型发展策略维持策略收割/放弃策略GE分析模型保持优势巩固投资有选择发展选择发展选择或管理现有收入有限发展或收缩巩固与调整设法保持现有收入放弃高中低市场吸引力强竞争中能力弱放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。—可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔（五）医药企业业务构成战略发展战略：常用于问题类业务维持战略：常用于现金牛类业务收割战略：用于现金牛类、问题类和瘦狗类业务放弃战略：用于问题类和瘦狗类业务四、规划医药企业成长战略设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务