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薪酬管理薪酬管理概述薪酬管理－不和谐的声音(1)企业员工：•为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？•为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？•为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？•为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？•为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？•为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？•为什么？凭什么？•为什么……？凭什么……？薪酬管理－不和谐的声音(2)企业投资者：•到底应该给多少？•你们还有完没完？•公司亏损谁负责？•你们为什么就没有感恩之心？•烦不烦？人力资源部在干吗？•马上给我做出薪酬改革方案！薪酬管理－不和谐的声音(3)人力资源部：•是，我们马上负责整改！•怎么整改？怎么做方案?•怎样做才能“面面俱到”?•我们到底有多大的权限?•你们怎么还不满意？•我说明……我解释……•你骂我？你也骂我?•天那,我该怎么办?……薪酬管理－世界难题公司角度：•企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：•员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；•员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。什么是薪酬设计？薪酬设计的作用？如何进行薪酬设计？如何进行职位评价？市场调查数据怎么用？……HR部门关心的问题开场白薪酬体系的作用公司角度：•降低员工流动率，特别是关键人才流动；•吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；•降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：•短期激励：满足自身的生存需要；•长期激励：满足自身的发展需要。定义薪酬薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区：•花钱买难受！中国薪酬体系的发展与沿革第一阶段：•平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：•多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：•贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：•如何评价企业成员贡献？企业不同时期的价值取向开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。薪酬的2项功能保健功能；•优点：计算方便，管理容易；•缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：•优点：发掘人才、提高潜能；•缺点：计算复杂，管理困难。关键词：•高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：•多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系：•贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。关键词：•不作薪酬改革，就不必作绩效考核！薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:•吃得太饱、干得不好、一走就了!企业人力资源管理的问题•用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；•激励机制不健全，关键员工流动率高；•招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；•缺乏培训，员工素质低下执行力太差；•人员配置不按价值分析和职位说明书。关键词：•薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！企业薪酬管理的问题•结构日益复杂——结果计算困难；•希望面面俱到——结果怨声载道；•待遇内外有别——亲疏关系不同；•奖金黑箱操作——人治决定一切；•不做薪酬调查——背离市场环境；•战略目标不明——政策缺乏导向。关键词：•适合的，就是最好的！薪酬制度改革目标•吸纳优秀的职业经理人队伍；•吸纳专业的市场及技术人才；•储备发展战略所需要的人才。关键词：•吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！影响薪酬体系的关键因素决定企业薪酬政策的关键因素：•企业目前的生存环境；•企业今后的竞争状态；•企业的行业排位趋势；•企业的发展规划需求；•企业的企业文化内涵；•企业的核心价值取向；•企业的战略目标定位。关键词：•企业战略目标决定薪酬政策！研讨专题•请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导相匹配？•请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？•请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）薪资主管的思考•公司的发展战略意图和目标是否已清晰？•本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？•最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？•目前政策中哪些明显不合企业实际需要？•目前企业的总成本中人力成本控制如何？•符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？•有没有可供参照的市场同行业设计模式？•薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？•如何采取有效预防措施面对和解决它们？薪酬设计的基本原则公平性外部公平性内部公平性个体公平性经济性合法性考虑公司支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素符合国家的有关劳动人事政策法规薪酬策略与目标内部的公平性外部的竞争性薪酬文化管理程序如何实现薪酬管理的内部公平性。竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构。薪酬如何对待业绩突出者？倡导什么样的薪酬文化。设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序。薪酬策略的内容薪酬设计概述企业价值链人力资本价值链生产分销销售市场客户服务技术专长行销能力公司赢利销售能力服务意识组织结构—领导—薪酬—绩效—沟通—报偿报酬的构成报酬外部的直接薪酬间接报酬非经济性报酬基本工资绩效工资利润分红股票认购权加班费和假期津贴保险非工作日工资满意的办公设备指定的停车位满意的工作分工配有秘书服务和额外津贴内部的参与决策更大的工作自由和权限更多的责任更有趣的工作个人成长的机会活动的多样化薪酬管理的流程•制定薪酬政策—明确企业总体战略意图；•职务说明书—描述各职务常规工作范畴；•岗位价值分析—确定薪资因素及评价法；•设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线；•外部薪资调查—了解地区及行业的现状；•确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定；•薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。战略地图与关键业绩控制点财务类顾客类内部运营类学习发展类利润成本费用预算达成率目标市场销售收入目标市场占有率定单需求满足率退换货率产品性能达标率任职资格达标率员工满意度薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量培训目标达成率任职资格体系建设重要客户满意度计划的有效性现场工艺改善计划完成率质量体系评审有效性生产定额普及率投诉解决速度投诉反应速度平均送货时间产能达标研发改善计划完成率产品一次交验合格率新材料对成本贡献平均采购价格新产品上市周期中试周期研发周期供应商类优秀供应商比例供应商评审及时性应付帐款管理优秀供应商满意度确定薪酬政策总比例（案例）某制造企业：•企业战略决定了公司行业排位前3名；•去年该企业人工成本占总成本的10%；•去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总政策：•该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。薪酬额一级构成比例（案例）员工工资8%产品研发10%材料采购32%物流运输10%固定资产30%办公费用5%广告宣传5%8%10%32%10%30%5%5%员工工资产品研发材料采购物流运输固定资产办公费用广告宣传C35%20%9%21%5%10%岗位工资绩效工资津贴福利加班工资临时工工资薪酬额二级构成比例（案例）岗位工资238649934.61%绩效工资135575819.66%津贴6513009.45%福利147354421.37%加班工资3285044.76%临时工工资70000010.15%6895605100.00%19%15%20%4%1%1%0%0%0%0%0%5%10%4%1%1%1%10%5%2%保障工资涨幅工资绩效工资总经理津贴年资学历工资职称津贴夜班津贴手机补贴里程补贴住房补贴交通补贴加班工资养老保险医疗保险工伤保险生育保险失业保险临时工工资其他福利保障工资133536019.37%涨幅工资105113915.24%绩效工资135575819.66%总经理津贴3000004.35%年资957601.39%学历工资522000.76%职称津贴9600.01%夜班津贴00.00%手机补贴1642802.38%里程补贴72000.10%住房补贴180000.26%交通补贴129000.19%加班工资3285044.76%养老保险6731489.76%医疗保险3064904.44%工伤保险471520.68%生育保险377210.55%失业保险502320.73%临时工工资70000010.15%其他福利3588005.20%6895604100.00%薪酬额三级构成比例（案例）研讨专题•请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度；•请着手制定贵公司薪酬政策；•请着手贵公司薪酬政策“切饼”。薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：•获取相关企业的薪酬水平及相关信息；•调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：•内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；•外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。薪酬调查流程（1）1、明确调查目的：•企业整体薪酬水平的调整；•企业整体薪酬政策的调整；•具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：•需要对哪些企业进行调查？•需要对哪些岗位进行调查？•需要调查该岗位哪些内容？•薪酬市场调查的起止时间。薪酬调查流程（2）3、选择调查方式：•同行企业间的相互调查；•通过行业协会进行调查；•委托专业机构进行调查；•设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：•将不同内容的信息分类；•识别是否有错误的信息；•形成最终的调查结果表。工资分布调查表（深圳）税前薪金幅度职位6000以下6000800080001000010000120001200014000140001600016000180001800020000200002500025000以上统计人数人力资源经理3.0%12.1%12.1%19.2%17.2%10.1%9.1%8.1%5.1%4.0%99财务总监1.3%11.5%9.0%26.9%16.7%7.7%7.7%9.0%6.4%3.8%78项目经理4.2%12.5%12.5%20.8%20.8%8.3%8.3%12.5%24生产经理10.3%17.2%22.4%24.1%17.2%5.2%1.7%1.7%58品控经理8.3%25.0%29.2%16.7%20.8%24销售经理8.3%20.8%18.8%12.5%18.8%6.3%4.2%10.4%48市场经理6.1%24.2%24.2%9.1%18.2%6.1%6.1%6.1%33产品经理36.4%18.2%18.2%9.1%18.2%11采购经理19.4%22.6%16.1%9.7%16.1%16.1%31后勤经理12.9%16.1%22.6%29.0%12.9%6.5%31工程经理13.3%13.3%20.0%20.0%26.7%6.7%15工资分布调查表（深圳）薪金RMB/年职位3万以下3-4万4-5万5-6万6万以上最低值50%分布点最高值统计人数总经理秘书24%22%31%16%7%2.4万4.5万8万人事/行政主任8%18%36%24%14%2.8万4.8万8万人事/行政助理32%44%18%6%1.8万3.2万5.5万部门秘书48%42%6%4%1.4万2.1万5万会计主任12%28%42%18%2.4万3.6万5.5万成本会计14%32%44%10%2.2万3.6万5.5万高级销售代表10%28%38%12%12%2.4万4.2万8万销售主任8%16%42%20%14%3万6万9.6万推广主任4%12%44%24%16%3万6.8万9.6万高级采购12%16%42%18%12%2.8万6.5万8.6万仓管/营运主任14%28%36%14%8%2