融汇集团绩效管理制度与考核办法

融汇集团【绩效管理制度与考核办法】人力资源部绩效管理制度与考核办法【绩效管理制度】第一部分绩效管理制度与考核办法绩效考核：出了什么问题?•主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；•主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；•员工怕受批评或惩罚；•害怕自身的弱点暴露出来；•有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；绩效管理制度与考核办法绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理绩效管理制度与考核办法为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理制度与考核办法实施绩效考核的关键因素•关注与目标相关的工作职责及贡献和产出•开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程•绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动绩效管理制度与考核办法绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差异化的产品或服务成本领先以员工为中心的结果以组织为中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系绩效管理制度与考核办法二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理制度与考核办法绩效考核的基础•目标管理•工作分析绩效管理制度与考核办法实施绩效考核的目的•作为薪资或绩效奖金调整的依旧•作为赏罚的依据•作为晋升或降级的依据•作为员工提高竞争意识与危机意识的手段•识别培训的需求•将组织目标与个人目标联系起来•改进员工的绩效•提高员工的工作能力绩效管理制度与考核办法绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：•确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；•确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；•确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；•确认如何改善员工的能力和行为；•确认管理者和管理方法的有效性；•确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的绩效管理制度与考核办法实施绩效考核的目的考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；•认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理制度与考核办法绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩效管理制度与考核办法绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力绩效管理制度与考核办法讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：绩效管理制度与考核办法讨论：业绩、态度、能力能力为何为：0•能力在业绩中体现•做中学•不引起误导低中高业绩态度楷模一般需改进××绩效管理制度与考核办法讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。绩效管理制度与考核办法绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。绩效管理制度与考核办法绩效考核指标的总结1.尽量找出定量的考核指标2.没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标3.有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要4.定性的衡量指标可以被监督/矫正•上级主管介入•委员会绩效管理制度与考核办法绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理制度与考核办法绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效管理制度与考核办法举例：宏正公司绩效目标计划表受约人：XXX职位：大客户部经理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《达客户管理规范》修订后的《达客户管理规范》2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%绩效管理制度与考核办法二、绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是：•组织整体的目标是什么？•为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？•为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？•对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？绩效管理制度与考核办法被管理这应该向管理者表达的是：•自己对工作目标和如何完成的认识。•自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。•自己对工作的计划和打算。•在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：•是否参与态度的形成过程。•是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。绩效管理制度与考核办法绩效实施与管理一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：•通过持续沟通对绩效计划进行调整•员工需要在执行计划过程中了解有关信息•经理人员需要了解有关信息绩效管理制度与考核办法二、沟通方式1、书面报告•工作日志•周报•月报•季报•年报2、会议沟通3、面谈沟通绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）一、确定考核的责权人力资源部门：•负责制定及定期修订绩效考核制度•负责组织绩效考核的工作•负责培训考核的各阶层主管•负责监督及控制考核的工作各阶层主管：•了解考核的程序及方法•确保考核的公平、公正绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。绩效管理制度与考核办法举例：三级考核流程表初核审核核定1职等领班课长厂长（经理）2-5职等厂长（经理）人事主管副总经理6职等以上副总经理人事主管总经理绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）三、绩效考核的方法•等级评定法•排序法•行为观察法•目标管理法四、考核时机月度、季度、半年、年度绩效管理制度与考核办法考核表应用实例1、管理职位2、技能职位效率产量品质时间专业能力计划能力组织能力控制能力协调能力主动积极责任感2-5等20201010555510101006等以上10101010101010101010100工作态度合计职务能力权重职等考核项目业绩贡献效率产量品质时间专业能力执行能力协调能力主动积极责任感2-5等202010105515151006等以上1020201010101010100工作态度合计职务能力权重职等考核项目业绩贡献绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）1.3等分法：A（优秀）、B（普通）、C（差）2.5等分法：A（优秀）、B（优）、C（普通）、D（差）、E（极差）考核分配举例：得分91分以上80-9071-8061-7060分以下考核级别ABCDE人数分配比例10%20%50%15%5%备注注明理由注明理由绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项•过于宽松或过于严厉这是考核者的性格因素对策：强制分配•集中趋势这是考核者怕得罪人对策：强制分配绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）•晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策：制定具体的评价项目，尽量量化•感情考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：同上•压力与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：同上绩效管理制度与考核办法绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用•发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”•对参与考核这施予训练•对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制•建立申诉制度•协同直接主管的绩效面谈绩效管理制度与考核办法绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的•对被评估者的表现达成双方一致的看法•使员工认识到自己的成就和优点•支出员工有待改进的方面•制定绩效改进计划•协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准绩效管理制度与考核办法绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备•选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。•准备适宜的场地建议面谈位置•准备面谈资料绩效评估表、各种记录绩效管理制度与考核办法绩效反馈面谈三、面谈要点•排除干扰因素•排除紧张气氛•目的与过程•聆听•优点与缺点•问题对本人的影响•着重发展•员工建议•支持但不承诺•征求意见绩效管理制度与考核办法绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途•用于薪酬的分配和调整•用于员工的选拔与职位的变动•作为员工培训与发展的依据绩效管理制度与考核办法绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果•解雇•换岗•降级•终止合同三、评估之后绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企绩效管理制度与考核办法应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示•从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准•如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠•现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施•不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统•为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能绩效管理制度与考核办法应注意的问题与实施的培训•通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做•组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施•自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险•绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连•员工需在绩效管理系统中承担积极的角色•通过引入一些以客户为中心或强调