非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理培训系列课程之主讲：闫伟简单易懂实战易用课程提纲直线经理如何发现挖掘人才直线经理如何有效用活人才直线经理如何做好绩效考评直线经理人力资源管理认知直线经理如何培育辅导员工直线经理如何有效激励员工简单易懂实战易用何谓人力资源管理将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动；换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。简单易懂实战易用直线经理懂得人力资源管理的好处你将会有能力招聘到好员工你将会培育出有能力的下属你能够做出很好的团队绩效你可以创造和谐的工作氛围你将会有能力留住核心人才简单易懂实战易用直线经理的角色认知与变换带队管人管事做事员工→管理者→领导简单易懂实战易用直线经理的人力资源职责Text激励下属留住人才正确用人培育员工甄选人才考评下属简单易懂实战易用直线经理与人力资源部的配合了解公司的人力资源管理规章制度遵照现行的人力资源管理作业流程明白公司人力资源管理部门的功能了解公司对部门人力资源管理要求确定公司人力资源部可给予的资源简单易懂实战易用Concept创造良好环境直线经理的日常人力资源管理确实了解员工经常教导员工及时纠正员工公平合理分工保持双向沟通简单易懂实战易用直线经理的成功之道了解员工的期望满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展以人为本简单易懂实战易用直线经理的五项职业修炼行为性格品德缓压心态简单易懂实战易用人格简单易懂实战易用课程提纲直线经理如何发现挖掘人才直线经理如何有效用活人才直线经理如何做好绩效考评直线经理人力资源管理认知直线经理如何培育辅导员工直线经理如何有效激励员工简单易懂实战易用人才甄选工作的实质专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景？简单易懂实战易用人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力简单易懂实战易用Text基本标准最低标准•德才兼备•义利兼顾•荣辱与共•主动积极、踏实能干•忠诚敬业、认真负责•至少有一个用得上的专长•至少有一个令人欣赏的美德•没有不能接受的缺点最高标准人才标准的三级划分简单易懂实战易用乐于学习敢于创新的作风积极进取乐观向上的心态Text优秀人才的八大特质永不放弃结果导向的习惯豁达大度归因于内的胸怀自动自发全力以赴的行为为人亲和善于合作的品德认真负责忠诚敬业的态度诚信正直坚守承诺的个性简单易懂实战易用世界500强看重的能力素质工作态度分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力人际交往分析判断领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力高效的工作能力诚信正直职业化的行为充满工作激情计划与自我管理能力简单易懂实战易用甄选考察的六维度KnowledgeSkillAchievementPersonalityMotivationValue简单易懂实战易用6类经典面试问题压迫式问题引入式问题虚拟情境式问题智力应变式问题行为式问题动机式问题简单易懂实战易用宝洁公司的面试8问1．请你举一个具体的例子，说明你如何设定一个目标然后达到它。2．请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。3．请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。4．请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。5．请举个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的.6．请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用7．请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。8．请举个具体例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中的简单易懂实战易用最常用的面试10问1．请你用不超过3分钟的时间，很简要地介绍一下你自己，内容包括：本人的基本概况、你最大的优势或者特长是什么等等。（引入式问题）2．请介绍一下你过去工作（或者学习、生活）中最能体现你个人××能力的一件事，你是如何做的？（行为式问题）3．请介绍一下你过去工作（或者学习、生活）中所遇到的最大的挑战或者挫败，你是如何应对的？（行为式问题）4．你认为我们正在面试的这个房间，最多可以装得下多少个你正在喝水的空水杯（水杯可以套叠，但不可折压）?（智力应变式问题）5．你在选择一个企业工作的时候，就着重的5个要素是什么？你为什么要离开原来的单位？在上一个工作中，是什么最让你感到兴奋或者最有成就感？什么最让你感到焦虑？（动机式问题）简单易懂实战易用最常用的面试10问（续）6.能否告诉我，5年之后你的职业发展的目标是什么？（动机式问题）7.请你在5分钟之内把你自己的手机推销给我；／请用一分钟向一个5岁的小孩解释一下什么叫做“尴尬”。（虚拟情境式问题）8.假如你正在向公司各部门经理和领导层汇报你主持设计的工作方案，你看到包括副总们在内的大多数与会者对你的方案都表示了支持和赞许，但公司总经理却认为你的方案设计不合理，其实你很清楚这是由于老总自己对公司的某些真实情况不太了解，请问接下来你如何与老总沟通、处理此事？（虚拟情境式问题）9.这次来应聘这个职位的优秀人才不少，一些候选人的各方面条件都不比你差能否告诉我，为什么我们要聘用你而不是其他人？（压迫式问题）10．请问你有什么问题要问吗？（了解应聘者主要关注点）简单易懂实战易用如何阅读简历并发现问题学历、经验和技能水平是否符合岗位要求经历中是否参加过进修、培训，或是否取得有职业资格证书职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定所填信息是否完整，阅历的事实依据如何自我评价是否适度（非常、特别等词过频的求职者不成熟）书写格式是否规范，语言是否简洁流畅联系方式及求职者的自由度如何简单易懂实战易用怎样根据维度设定面试计划候选人排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)出现工作空档的真正原因(2)他为什么频繁地变换工作(3)最近有没有学习新的技能(4)他离职的真实意图是什么需考察的维度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、B、C、(2)A、B、C、(3)A、B、C、………………第一次面试综合评价：简单易懂实战易用结构化面试的实施技巧简单易懂实战易用面试评估的基本内容项次评价项目评价1仪表、仪态□很好□好□一般□差□很差2谈吐、应对□很好□好□一般□差□很差3领悟力□很好□好□一般□差□很差4态度、理念□很好□好□一般□差□很差5计划能力□很好□好□一般□差□很差6沟通能力□很好□好□一般□差□很差7团队精神□很好□好□一般□差□很差8责任感□很好□好□一般□差□很差9组织能力□很好□好□一般□差□很差10专业技能□很好□好□一般□差□很差简单易懂实战易用要给对每个候选人做很全面的面试记录最终要以职位的维度来评价3.对比错误2.晕轮效应4.首因\近因效应1.像我随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我注意以职位来比人，以维度来比人而不是都与标杆去比时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面试评估中可能出现的误区及控制方案简单易懂实战易用面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员，慎做决定面试官要注重自身的形象简单易懂实战易用课程提纲直线经理如何发现挖掘人才直线经理如何有效用活人才直线经理如何做好绩效考评直线经理人力资源管理认知直线经理如何培育辅导员工直线经理如何有效激励员工简单易懂实战易用衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业的持续发展培养了人才团队的直接成果简单易懂实战易用来日方长，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部的事没时间，等他来找我再说教会了他们，我不就要下岗了其实我自己也没啥本事，一教就露馅了未能有效培育部属的可能原因简单易懂实战易用寻找辅导能增值的信号或情境下列情況下,你可以考虑給他人辅导:有人请你給予建议、幫助、意见和支持有人正在艰难地完成一件任务有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务有人感到挫折或迷惘有人犹豫不决或一筹莫展有人表現反复无常有人对自己的能力沒有把握有人表达了要改进的愿望有人表现低于一般要求有人态度消极,影响工作员工需要帮助，并且他本人也这样认为！简单易懂实战易用培育辅导的ASKH简单易懂实战易用亲切的欢迎新员工有计划的工作教导让新人融入到企业察看其工作的状态OJT训练如何培养新员工简单易懂实战易用在岗技能辅导的五步法讲给他听给他反馈和意见让他边做边说看让他操作一遍做给他看简单易懂实战易用如何再培育老员工对老员工的工作质量进行坦率讨论引导老员工推行新设备或新系统课堂培训是最简单有效的方法请老员工来帮助培育新员工简单易懂实战易用如何培育储备干部不要控制他们工作的过程，只看结果就行经常交给他们一些具有挑战性的工作多给他们展示领导能力的机会不要把你的意见强加给他有事与他协商着办问下属“你认为怎么样”把下属派到上级那里去让下属掌握一些事实让下属去监督别人让下属负起责任简单易懂实战易用有效针对性辅导模式—情景领导简单易懂实战易用课程提纲直线经理如何发现挖掘人才直线经理如何有效用活人才直线经理人力资源管理认知直线经理如何培育辅导员工直线经理如何有效激励员工直线经理如何做好绩效考评简单易懂实战易用企业绩效管理的意义Text实现承诺成就梦想改进管理发现短板统一目标提升能力简单易懂实战易用绩效结果的合理运用与激励发展各层级目标与公司战略一致上下级要共同参与制定目标以事先设定的目标评价绩效关注绩效结果并控制好过程及时的沟通反馈和辅导简单易懂实战易用绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理过程·管理过程的局部环节和手段，关注结果·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和事后的评估·关注管理过程中的问题解决·关注事后算账·关注如何投资于人和未来·关注事和过去简单易懂实战易用各层级人员绩效管理中的职责确定公司的发展战略倡导公司的企业文化与价值观造声势、表决心主持制定中高层管理人员的绩效管理方案定期主持绩效管理协调会高层管理者直线经理基层员工与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI)与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈记录自己的绩效表现在直线经理的建议下，制订绩效改进计划提高自身能力以适应公司发展的要求下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作帮助员工制订下一轮绩效改进计划简单易懂实战易用如何确定企业的年度绩效目标依据平衡记分卡建立KPI体系财务角度内部流程角度客户角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？我们的经营效率如何？我们以何种形象展示给客户？我们能够以什么回报股东/投资者？愿景与战略平衡记分卡(BalanceScoreCard)，简称：BSC简单易懂实战易用部门级KPI的确定确认企业级KPI能否被部门直接承担确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级KPI确认不能直接承担或由一个部门单独承担一是按照组织结构分解二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现简单易懂实战易用为下属设计KPI绩效指标的五大步骤阅读部门KPI指标，寻出与