计划管理暂行办法

计划管理暂行办法第一章总则第一条计划管理工作的任务：一、根据建业住宅集团（中国）有限公司（以下简称“集团”）董事会下达的投资计划和经营目标，结合集团业务运作流程及岗位工作职责，制订集团及集团各中心、各子公司的工作计划及经营指标；二、审订集团各中心、各子公司的年度工作计划；三、负责集团各中心、各子公司年度工作计划的执行、监督、修订、考评等各项工作；四、通过工作计划加强集团的各项成本核算工作，充分挖掘及合理利用集团的一切人力、物力、财力，不断提高集团的经营能力，以获得最大的经营利润。第二条集团各单位的主要工作，应按照审定的工作计划展开。第三条集团管理中心计划管理部为集团经营计划工作的综合管理责任部门，负责组织、协调集团相关职能部门，对集团各单位工作计划进行审定、执行监督、调整、考评。第四条为保证集团计划工作的正常开展，集团各中心、各子公司必须根据各自的工作计划配备专职(或兼职)的计划统计管理人员。第五条集团的工作计划，是集团经营活动和绩效考评工作的依据以及集团获得经营利润的保证，工作计划一经下达，集团各级部门都必须严格按照计划，采取切实有效的措施，保证工作计划的贯彻执行。第六条与工作计划相关的统计工作是监督检查工作计划执行情况的重要工具，集团各单位的计划统计管理人员应准确、及时、全面地反馈本单位经营计划工作周度、月度、季度、年度的执行情况，严禁弄虚作假。第二章工作计划的内容第七条年度工作计划的制订应遵照以下原则：一、下年度工作的完成情况、工作标准及各相关责任人；二、明确利润指标及利润完成进度，着重于经营管理费用的控制；三、落实资金的回笼方案；四、建立生产进度及产品质量保证体系，在对生产成本进行核算、分析的基础上进行生产成本控制；五、明确资金的月度、季度、年度或一个项目建设周期的使用计划，对例行资金与例外资金的使用进行详细说明；六、与集团人力资源部结合，进行具体的人力资源成本核算、分析，明确岗位人力资源的使用状况。第八条年度工作计划应明确以下经济指标：一、利润指标：开竣工面积、营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润等；二、费用指标：办公费、差旅费、招待费等各项支出；三、质量指标：主要指工作完成标准（以岗位职责要求为准）、产品质量标准（执行行业现行的国家或相关部门的标准）和业主满意度（以业主投诉率为准）；四、劳动人事指标：人员数量、结构、工资福利、培训。第九条年度工作计划应包含以下主要内容：一、项目开发的主要工作内容；二、项目开发工作的完成及标准；三、完成项目开发工作的相关工作部门、人员及责任人；四、各项经济指标；五、岗位工作及岗位人员责任分析；六、费用使用明细及说明。第三章制订工作计划的依据第十条年度工作计划编制的主要依据：一、集团董事会下达的投资计划、经营指标及指导性计划；二、集团各子公司提出的年度经营目标和成本费用指标；三、集团企业发展研究中心及各子公司提供的市场预测资料；四、集团的企业发展规划；五、集团投资中心及财务结算中心提供的前期预计完成数字与相关的历史统计资料；六、经集团财务中心、设计工程中心审定过的各种技术经济定额。第四章制订工作计划的程序第十一条在每年十二月初，由集团董事会提出下年度集团经营目标设想，经总裁办公会讨论，形成集团明确的经营目标指导思想，由集团总裁下达指令。第十二条集团各中心、各子公司根据集团的经营目标指导思想，提出各自下年度的经营目标设想，并收集整理相关资料，形成制订工作计划的依据，并将其提交总裁办公会审核第十三条总裁办公会或委托专业委员会审核批准集团各中心、各子公司制订工作计划的依据。以上工作应在两周内完成。第十四条集团各中心、各子公司根据各自的工作计划依据，在一周内制订出各自的工作计划草案。第十五条集团各中心、各子公司将已形成的工作计划草案下发至各下属部门征求意见，根据反馈意见再对计划进行讨论修订。第十六条集团各中心、各子公司将已修订的计划草案下发至集团各相关部门征求意见，协调相关工作内容等，并根据反馈意见再对计划进行讨论修订。第十七条集团各中心、各子公司将已修订的计划草案再次进行内部沟通，最终形成各自下年度的工作计划。并在十二月底前，将通过的工作计划上报管理中心计划管理部。第十八条管理中心计划管理部负责组织协调总裁办公会及专业委员会，审议集团各单位的工作计划，并将结果上报总裁。各单位的工作计划得到总裁批准后，于当年二月底前下发各单位执行。第十九条集团各中心、各子公司必须将各自的工作计划在集团办公信息系统专栏公布。同时，由各自的计划统计管理人员每周一定期将各自的计划执行或修订情况报告在相应的计划专栏中。第五章工作计划的指标管理第二十条年度工作计划所规定的各项计划任务是通过明确的计划指标来表示。计划指标就是各单位在计划期内工作应该达到的目标和水平。第二十一条计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由集团管理中心计划管理部负责汇总、平衡、上报和下达，集团各中心、各子公司负责归口管理。集团各中心、各子公司负责下一级指标(分指标)的汇总、平衡、上报和下达，并以各单位第一责任人为首，明确有关职能人员负责管理。第二十二条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，并明确相关责任人。第二十三条集团各单位必须在接到审定的工作计划一周内，正式下达专门文件，明确并分解、落实各自的各项年度工作计划指标。第六章工作计划的执行实施第二十四条集团管理中心计划管理部为集团计划管理工作的第一责任单位，负责监督集团各中心、各子公司的工作计划执行工作。第二十五条集团各中心、各子公司的第一责任人，要根据各自中国计划目标展开的内容和各自分管工作的重点，列出各项工作的具体标准、目标值和实施措施。第二十六条集团各中心、各子公司的目标执行应有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。第二十七条集团各中心、各子公司的下属各部门要紧紧围绕各自的工作目标以及分管方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证下达的每个目标值都能落实到部门和人，确保工作目标的实现。各部门要在三月底前完成工作目标展开图。第二十八条集团各中心、各子公司除了完成各自的年度工作计划外，在执行过程中，为便于操作，必须提前一周，将各自的工作计划月度分解上报集团管理中心。第二十九条集团各级部门要建立各自的工作计划管理卡，建立工作目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到工作目标管理标准化，并在集团的信息化系统专栏中定期公布。第七章工作计划的调整第三十条为维护工作计划的严肃性，集团各级工作计划一经上级主管部门及各级领导批准下达后，必须立即严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观因素发生变动，工作计划无法贯彻执行时，各级执行部门应及时上报各自的归口管理单位，可申请对工作计划进行修订，但必须严格办理上报审批手续：一、集团各中心、各子公司工作计划的调整，由执行单位提出书面申请，经集团管理中心计划管理部负责组织对计划进行审核，然后报请集团总裁办公会审批；属集团董事会下达的计划，还要报董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。二、调整年度工作计划应提前一个季度申请，调整季度工作计划应提前一个月申请，整月度工作计划指标应提前七天申请。三、调整某一项工作计划或计划指标，如需同时相应调整其他相关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证工作计划各项指标的平衡、协调。四、调整工作计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原工作计划考核。工作计划的调整批复必须在接到上报后十五日内下达，对于逾期未给予明确批复的，上报单位可视同认可。第八章经营计划的检查与考核第三十一条集团的工作计划目标管理由集团管理中心计划管理部统一负责，进行集团工作计划的协调、检查和考核工作。集团各单位、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中存在的问题，制定解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。第三十二条集团检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查工作计划的实际完成数，一律以工作计划统计报表数为依据。第三十三条集团工作计划的考核必须与工作计划指标的考核相结合。考核的计划指标数，一律以上一级部门批准或下达的计划指标数为依据。第三十四条集团管理中心计划管理部监督工作计划的实施，集团各单位应当安排相关人员，每周定期汇报各自的工作计划实施情况，并及时解决实施中存在的问题。第三十五条集团各单位的工作计划各项指标应按工作计划要求，每月进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实并及时进协调、整改。第三十六条集团各单位每月根据工作计划指标值实现的情况，对每条工作计划指标值给予评价并考核，明确落实责任部门及责任人。评价分为甲、乙、丙三级——甲级：按工作计划指标进度要求实施，且效果较好成绩显著；乙级：基本按经营计划指标进度要求实施、效果一般；丙级：没有达到经营计划指标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。第三十七条每月对工作计划完成情况的考核是集团各部门及员工绩效考评的一个重要组成部分，这将直接决定部门的等级与员工的薪筹。第三十八条年终工作计划执行完毕，集团各中心、各子公司要综合评定工作计划的执行、修订、完成等方面的情况，将其列入年终绩效考评。同时在一周内将《计划完成后评价报告》上报集团管理中心。第九章附则第三十八条本办法自总裁办公会批准之日执行。