超额利润

一、什么是超额利润？超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。二、超额利润的来源有哪些？超额利润来自于特许经营权、垄断、商誉、独占性建立起强大的壁垒，把新的竞争者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业难于超越。这种超额利润由于坚固壁垒的保护，所以是稳定并可持续的。拥有特许经营权的企业可以轻易地获得远超过市场平均水平的超额利润，甚至容许平庸的管理层的存在，而对超额利润影响甚微，即是那种“傻瓜都可以经营好的公司”。拥有特许经营权的企业有几个种类，如行政垄断、品牌垄断、自然垄断等。其中拥有强大商誉的品牌垄断是最强大、最具成长性、最持久的垄断，投资者若希望获得超额利润，最好的方式就是投资于这类型的企业并长期持有。由垄断产生的超额利润，又称为垄断形式。垄断的形式又可分为两种：卖方垄断和买房垄断。卖方垄断也称垄断或专卖，指对某种产品出售权的垄断。买方垄断也称专买，指对某种产品或生产要素购买权的垄断。垄断所引起的超额利润是垄断者对消费者、生产者或生产要素供给者的剥削，是不合理的。这种超额利润也是市场竞争不完全的结果。三、成本领先战略低成本较供不应求获得的超额利润稳固。但成本领先战略更依赖于优秀的企业管理层，对企业的规模、管理、制度、成本控制等方面都有着很高的要求。规模经济是这类企业最强有力的竞争优势，一旦这种优势被其他竞争者超越，超额利润很容易消失。优秀的最高管理层离去或者管理、成本控制出现问题，对超额利润的影响也很大。同时上述的这些优势也是很容易被竞争对手模仿、超越的，所形成的壁垒是脆弱的。沃尔马是这方面的优秀代表，优秀的管理、庞大的规模、先进的信息系统、近于苛刻的成本控制，使沃尔马获得成功，但对于人力成本的过度控制使沃尔马臭名昭著。四、最稳固、最持久的超额利润来自于特许经营权垄断、商誉、独占性建立起强大的壁垒，把新的竞争者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业难于超越。这种超额利润由于坚固壁垒的保护，所以是稳定并可持续的。拥有特许经营权的企业可以轻易地获得远超过市场平均水平的超额利润，甚至容许平庸的管理层的存在，而对超额利润影响甚微，即是那种“傻瓜都可以经营好的公司”。拥有特许经营权的企业有几个种类，如行政垄断、品牌垄断、自然垄断等。其中拥有强大商誉的品牌垄断是最强大、最具成长性、最持久的垄断，投资者若希望获得超额利润，最好的方式就是投资于这类型的企业并长期持有。五、超额利润的秘密资本市场只能获得平均利润，这一点看来毫无疑问，那么任何希望获得更多收益的举动都似乎是徒劳的，但在过去的十几年中，在韦尔奇时代，GE实现了接近1000次收购，这些收购奠定了今日的GE，毫无疑问的是，财务上实现了超额利润。当然我们知道，GE所进行的不仅是财务上，股权的拥有，他介入到企业的经营之中，实现的实际上是经营利润，这对应了GE卓越的人才培训体系。资本市场不可能获得超额利润，因为资本市场已经将企业超额利润的潜力，以不同的市盈率水平拉平，投资者获得的依然只能是平均利润。超额利润只存在于经营本身。巴菲特没有向他拥有的企业派遣管理人员，当然他反复强调，他们并不提供这项“服务”。但是，巴菲特同样获得了超额利润。这使我们从新回头来审视，到底什么是经营？显然，经营实际上并不一定是具体的企业运营，“经营”反映了一种信息不对称，“经营”实际上体现了一种“深度信息”。换句话说，只有买错，没有卖错。有人对房地产有更多了解，他并不是从房地产市道的变化中赢利，而是从对房屋本身的理解，虽然他同时也能受益于房地产价格的普遍上升。现在我们似乎就能得出一种结论：财经评论人，或者经济专家所涉及的“浅信息”，或者也可以称之为“表层信息”，诸如货币供应量的变化、政府的财政政策、世界原油价格的波动，或者也包括对企业财务报表的研读，都会迅速在市场上得以体现，以至于很难从中获得利润。换句话说，这些活动不具备太积极的意义，对渴望获得超额利润的投资者来说就是如此。必须要掌握深度的信息。这和财经新闻类似，财经记者可以通过企业发布的新闻发布会，来获取信息。但是这些信息，对读者的帮助也可能很有限。需要深入地获取信息，从企业的普通员工，或者是管理人员，也许是企业的供应商及顾客。某种意义上要比企业运营者知道得更多，股票无疑是企业经理发行的，这已经造成了信息上的不对称。好在企业经理对企业本身有感情上的干扰，既然这间企业正是他在运营，未必会准确评估企业的实际价值。此外，执行人强调的是执行能力，应对变化的反应，但是投资则强调了对事物认识的归纳能力。当然是这样，外部投资者，比如李嘉诚在缺乏对企业细节认识的情况下，依然可以和内部人士达成，从长期看十分有利的股权协议。当然我们整天呆在家里，是不可能获得市场搏弈上的优势的。需要花费时间对产业和企业有相当深入的理解，无疑，前提是拥有企业运营的背景知识。另一种选择是，消极投资，例如持有指数基金，获得一个平均收益。六、超额利润分割法超额利润分割法是指按两个步骤（即先按正常贡献分配收入，后分配超额利润）进行合并营业利润或亏损的分割。首先，按正常贡献分配收入。第一步对受控交易各方分配营业收入，目的是为了对关联企业活动各方正常贡献确定市场收益水平。正常贡献是指非受控纳税人在从事相似的企业活动中相同或类似的交易类型贡献数额，这样就有可能确定市场收益。正常贡献通常一般是由从事相似活动的非受控纳税人所拥有的有形财产、劳务和无形资产所做的贡献。因此要按受控纳税人所履行的功能、所承担的风险和所运用的资源确认的贡献额进行功能性分析。故要按非受控纳税人从事相似交易活动，对正常贡献确定市场收益，这与用可比非受控价格法、转售价格法、成本加率法及可比利润法确定的市场收益相一致。其次，分配超额利润。对关联企业正常贡献分配收入不能反映出受控集团所拥有的无形资产所创造的利润，而非控纳税人却不拥有该项无形资产。因此，在这种情况下，按正常贡献分配收入后，就有未分配的超额利润。第二步就要根据在关联交易中他们各自对无形资产的贡献份额，而不是按正常贡献分配这部分的超额利润，关联各方对无形资产所做的贡献大小可以用外部市场价格水平来确定，这就反映了同样无形资产的公平市场价格；或者是开发该项无形资产的资本化成本和各种有关的改进费用共同确定，而不是每一项无形资产使用年限内的确定的每年摊销额；如果各方对无形资产的开发费用持续发生，且关联各方拥有的无形资产的使用年限大致相同，就可以用最近几年的实际支出数来确定无形资产的贡献额。若由受控纳税人一方提供该项无形资产，并且也在其他企业活动（如与其他受控纳税人的交易）使用，就必须在所有使用该项无形资产的交易活动中对该项无形资产价值进行合理分配。七、企业超额利润率企业超额利润率＝企业资金利润率－同行业平均资金利润率企业超额利润率通过与同行业的平均资金利润率的比较，反映由无形资产给企业带来的利润率。八、超额利润的资源基础模型企业的目标是获取超额利润。超额利润的重要来源之一是资源基础模型。资源基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础。在二十一世纪的竞争格局下，一个公司是不断变化的能力整合体，它通过动态的管理来获取超额利润。根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。这个模型的另外一个特点是，资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。我们知道，企业要获取超额利润就需要为此进行资源准备。也就是说企业除了利用本身具有的资源外，还要对一些资源进行优化整合。通常，资源被认为是公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。因此，我们可以将资源概括起来分类为实物资源、人力资源和组织资本。从本质上来看，资源有有形和无形之分。如果进行细分的话，企业可以有效利用的资源种类越来越多。超额利润的资源基础模型如下：一、资源－－企业生产过程的投入。这里，我们要说，企业对自身的认识和了解极为重要。也就是说，要能够找出公司所拥有和所能使用的资源，研究其相对于竞争者而言的优势和劣势。在中国古代兵法中常常提到知己知彼，也就是讲的这个道理。企业在运行过程中，清晰而有效地发现和掌控自己手中的资源，才能够适时而有效地应对各种竞争。二、能力－－将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。我们在营销活动中，会经常谈到整合营销。事实上，营销整合工作仅仅是公司提高竞争力的一部分内容，针对如今的新市场、大市场的竞争，许多公司更愿意整合公司所有资源，来实现公司拥有更加强劲的实力来完成一项任务或活动的才能。众多资源的结合运用，需要企业具有战略意识和先进的理念，只有资源整合到位，才能充分发挥资源的可增值性，创造突破性价值，完成工作任务。事实上，二十一世纪的竞争环境决定了，不可能单纯依靠某一项资源来完成一项任务。三、竞争优势－－企业战胜竞争对手的能力。从上述两点来看，企业资源的合理配置及众多资源的综合作用，就可能形成公司的竞争优势，来实现战胜竞争对手的能力。事实上，并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。四、有吸引力的行业－－利用公司资源和能力发掘有机会的行业。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是有价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。五、战略设计与实施－－采取能够获取超额利润的战略行动。这时公司就要选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。也就是公司资源和能力达到以上四个标准时，就会形成核心竞争力。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力通常与一家企业的职能领域相关，当它在一家公司成熟、应用后，就会产生战略竞争力。