XXX投资有限公司2009年绩效考核方案

XXXX投资有限公司2009年绩效考核制度（试行）一、目的为提高公司的经营效益，提高公司项目推行力度和管理水平，2009年重庆融汇投资有限公司将加强目标管理、成本管理和计划管理下的绩效管理。二、适用范围本制度适用于重庆融汇投资有限公司全体员工。三、绩效管理系统建立原则1、公司年度目标、成本、计划导向下的绩效管理：以公司年度经营目标、管理目标为导向，目标层层分解，形成部门年度绩效目标；2、绩效评价层落实：即公司对部门进行评价，部门对员工进行评价，总经理（可授权分管领导）对部门经理进行评价，部门经理对本部门员工进行评价；（公司高管考核由地区总部负责）；3、调整优化原则：根据公司经营管理的需要，可根据规范的程序对绩效指标、指标评价标准等进行调整和优化，以更好地支持公司目标的达成；4、绩效指标评价与管理评价相结合的原则：即公司绩效目标（20%）、部门绩效目标（60%）、上级领导管理评价（20%）各占一定比例，综合评价绩效。四、绩效考核委员会为绩效考核的最高管理和决策机构，其职责如下：绩效考核机构主要职责绩效考核委员会组长：总裁、常务副总副组长：副总经理、组员：地区总裁办主任①审批年度绩效考核指标和绩效管理制度；②指导绩效管理工作，确认绩效考核结果；③负责接待及处理绩效管理中出现的申述，解决绩效管理中出现的需要协调的问题和不公正行为。；④负责绩效考核结果的运用。人力资源部①负责绩效考核系统的开发及运行过程的意见和建议收集；②负责牵头对子公司绩效考核过程中考核目标拟订、考核评定、绩效面谈等环节的监督与检查；③负责绩效结果的执行，包括年绩效工资核算等。五、绩效管理的操作办法XXXX投资有限公司1、目标制定：每年年末根据公司下达的经营管理任务和目标，制定下年度的主要绩效指标，指标围绕财务、内部运营、客户市场与学习成长四个方面，由人力资源部与各业务部门充分沟通后，形成初步方案，报绩效考核委员会审批，形成年度各部门绩效方案，并与分管领导确认。根据年度目标，分解各绩效评价阶段绩效达成的标准，指导绩效评价工作的开展；2、指标评价：指标评价主要以量化指标为主，以结果为导向，过程中的具体问题必须经绩效考核委员会确认更改，方可对指标或评价标准进行修改；由人力资源部核算各部门绩效指标和管理评价得分，确定绩效结果，并报绩效考核委员会审批；3、指标评价方式：（1）职能管理的部门，包括人力资源部、总经办、设计研发部、财务管理部、成本管理部、外联部、拆迁部根据绩效指标的完成情况进行评价；（2）项目制管理的部门，包括营销管理部、工程管理部，按项目分别对绩效指标进行评价，项目成员执行本项目的绩效结果；各项目的评价结果综合形成部门绩效结果，非项目成员的岗位（如部门经理、资料员等）执行部门的综合评价；4、绩效评价周期：每季度由公司对各部门绩效进行评价，季度绩效评价时间为每季次月5日到10日，15日前由人力资源部形成当季绩效评价报告，报绩效管理委员会审批；六、绩效评价与年终奖金的分配1、年终奖金的分配：每季度按季度计划分解进行评价，其中公司级绩效指标占20%的权重，部门级绩效指标占60%的权重，上级分管领导评价占20%的权重，得出每季度的绩效得分，各季度绩效平均分决定年终奖金的发放；2、员工考核成绩与年终奖金的关系：年终奖金=该员工年总收入×奖金基数×员工考核最终系数考核最终系数对应表XXXX投资有限公司考核成绩96-10091-9586-9081-8576-8071-7566-7060-6559以下对应系数1.31.21.11.00.90.80.70.60特别说明：员工考核成绩小数点以后的分值按四舍五入法取整3、对于季度未完成的绩效指标，通过努力在下季度完成，并达成了全年的绩效指标，公司原则上可考虑对年终奖金的分配的原则，其决定权在公司绩效管理委员会。七、绩效结果在其它方面的运用1、指导年度评优工作：年度绩效总分最高的10%的员工原则上即为年度优秀员工；2、指导年度薪酬调整工作：公司在每年给予员工薪酬调整的机会，原则上年度绩效总分突出者可获加薪一级的奖励；3、指导梯队晋升工作：各部门绩效优秀者，可作为部门管理岗位或高级技术、专业的梯队人选，按培训体系接受各项管理培训和技术培训，适时晋升；4、职位调整或末位逃汰：对于绩效评价末10%的员工，可考虑降职、降薪的处理，末位5%作为公司逃汰的依据。八、附则1、本制度由重庆融汇投资有限公司人力资源部负责解释。2、本制度的修改由重庆融汇投资有限公司人力资源部提出，经绩效管理委员会审批后执行。九、附件：2009年公司及部门绩效管理指标体系XXXX投资有限公司附件一：绩效管理指标体系：1、公司级绩效指标：指标单位计算公式标准权重数据提供销售计划完成率%当期实际销售额/计划销售额按实际完成比例得分；低于60%，此项零分60%财务管理部目标成本控制率%（当期成本总额-当期目标成本）/当期目标成本目标成本，按节减率每1%加1分；=目标成本，100分目标成本，按超支率每1%扣1分40%财务管理部2、部门级绩效指标：责任部门指标单位计算公式标准权重数据提供研发设计部设计造价控制率%施工图预算/项目概算*100%项目概算，按节减率每1%加1分；=项目概算，100分项目概算，按超支率每1%扣1分30%成本管理部每平米设计费控制率设计费总额/总建筑面积（包含规划咨询、勘察设计）预算，按节减率每1%加1分；=预算，100分预算，按超支率每1%扣1分30%成本管理部规划设计及时率%（当期按时提交的设计资料数量/应提交的设计资料总数）*100%≥95，得100分，≥90，得80分；≥85，得60分；指标值＜85，得0分20%对外联络部设计变更比率%设计变更造价总额/工程造价总额5%，100分5%，10%，90分10%，15%，80分20%成本管理部XXXX投资有限公司成本管理部项目造价预算费用控制（包括设计成本、设计变更、造价控制）%（实际费用-预算费用）/预算费用5%，100分5%，10%，90分10%，15%，80分40%核价、认价及时率%当期及时核、认合同数量/需核、认价合同数量总数（预留一周审核期）按实际完成比例得分；低于60%，此项零分30%工程结算及时率%当期实际结算项目数量/当期需结算项目总数按实际完成比例得分；低于60%，此项零分30%外联部报建费用节减率%（按政策应缴纳报批报建费-实际交纳报批报建费）/按政策应交纳费用预算，按节减率每1%加1分；=预算，100分预算，按超支率每1%扣1分40%相关资质、许可证及时获得率（土地获得、水电气、前期施工、后期验收许可等）%按公司要求及时获得的数量/当期要求获得手续的总数（预留应有的政府办公期）按实际完成比例得分；低于60%，此项零分60%工程管理部（按项目评价）工程进度控制（包括工程施工、施工资料提供、结算资料齐全）天实际工程周期/计划工程周期30%工程费用控制率%（按进度结算工程费用-预算工程费用）/预算工程费用预算，按节减率每1%加1分；=预算，100分预算，按超支率每1%扣1分50%现场签证比率%现场签证的成本总额/工程造价总额5%，100分5%，10%，90分10%，15%，80分20%总经计划控制反馈及时性天准确按时完成计划控制、经营报告每迟一天扣1分50%总经办XXXX投资有限公司办行政费用控制率%（实际费用-预算费用）/预算费用3%，100分3%，5%，90分5%，8%，80分8%，10%，70分50%财务管理部人力资源部培训计划完成率%实际完成课时数/批准课时总数按实际完成比例得分；低于60%，此项零分20%人力资源部人力资源成本控制率%（实际费用-预算费用）/预算费用3%，100分3%，5%，90分5%，8%，80分8%，10%，70分40%财务管理部人员及时到岗率%在规定时间内实际到岗人员/经审批的人员需求计划≥90％，100分80%，90％，90分70%，80％，80分60%，60分20%人力资源部人员招聘合格率%在试用期内转正，并在公司工作半年以上的员工/同期内新进人员≥90％，100分80%，90％，90分70%，80％，80分60%，60分20%人力资源部营销管理部营销费用控制率%（实际支付费用-预算费用）/预算费用5%，100分5%，10%，90分10%，15%，80分30%财务管理部签约收入回款率%实际回款金额/签约金额90%，100分，低于60%，0分20%财务管理部签约计划完成率%（实际签约金额-计划签约金额）/计划签约金额计划，按超计划率每1%加1分；=计划，100分计划，按未完成率每1%扣1分，20%营销管理部XXXX投资有限公司人均销售面积元/人30%营销管理部财务管理部税收风险控制率元发生税收风险所产生的金额每发生1万扣1分20%财务管理部融资计划达成率实际融资金额/计划融资金额30%财务管理部财务差错率外部审计发现的差错控制20%财务管理部财务费用控制率%（实际费用-预算费用）/预算费用30%财务管理部第8页共9页附件二：管理评价表评价内容评价标准权重评价人备注工作开展综合评价100分：能够主动发现本业务板块的问题，并提出解决方案；对公司安排的各类工作，能保质按时完成，达成公司要求，效率极高；50%分管领导90分：按时保质完成任务，时有良好的建议；80分：满足工作要求，完成工作任务，不拖后腿70分：需要提醒或催促才能完成任务；60分：经常不能完成任务，拖下道程序的后腿部门间协调、支持、配合情况100分：能根据公司的大局，主动与关联部门沟通，以促成公司总体计划的实现；有部门提出协调工作时，积极配合，共同寻求解决问题的方案，主动提供支持或改善，以协助关联部门实现目标30%部门经理各部门间互评90分：对提出协调支持的部门，能积极接受，并配合工作；对关联部门提出的改进意见，能积极沟通，对需作改善的工作，积极改善80分：积极协助协调部门的工作，完善本部门该完成的事项70分：能协调，不耽误需协调配合部门的工作60分：协调较困难，需要协调部门要作出努力方可得到支持例会工作计划完成情况100分：不仅能按计划完成工作，而且能为下一个环节提供便利；根据实际情况，在例会工作计划的引导下，考虑更周全，完成更多的相关工作；主动寻找办法和协助，克服困难，完成任务20%总经办90分：按时优质完成工作计划，并能主动将情况知会相关部门80分：按时完成任务，不需要提醒和敦促；70分：在敦促下完成任务60分：推迟，或要经常提醒才能完成重大错漏、失误总经理此项目为扣分项目，当出现重大错漏、失误时，视程度扣分突出业绩表现总经理此项目为加分项目，即在常规情况下所做出的特别表现，并取得突出效果或效益第9页共9页