第五章 供应链合作伙伴关系

供应链管理简介一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法•一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著即使企业拥有完成某一特定任务的资源，SC中的另一家企业也许有时更合适完成该项任务，仅仅因为后者在SC中的相对位置为其提供了更好的定位。•供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行某一特定职能的最合适的企业。一般必须通过实际步骤来决定将某一职能交给合适的企业。确保完成与物流相关的业务职能的方法内部活动（InternalActivities）•如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使用内部这些资源来执行某些活动收购（Acquisition）•假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收购其它公司来拥有这些资源一般性交易活动（Arm’s-LengthTransaction）•当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务战略联盟（StrategicAlliance）•这是风险共担、收益共享的企业间一种多方位、目标导向的长期合作关系。本章将集中阐述与供应链管理有关的战略联盟。第5章供应链合作伙伴选择与评价第1节供应链战略合作伙伴关系第2节供应链战略联盟第3节供应链合作伙伴的选择第1节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。二、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-图4-1企业关系演变过程合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调三、建立供应链合作关系的重要意义通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：1）对于制造商/买主•降低成本（降低合同成本）•实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格•提高产品质量和降低库存水平•改善时间管理•交货提前期的缩短和可靠性的提高•提高面向工艺的企业规划•更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度•强化数据信息的获取和管理控制三、建立供应链合作关系的重要意义2）对于供应商/卖主•保证有稳定的市场需求•对用户需求更好的了解/理解•提高运作质量•提高零部件生产质量•降低生产成本•提高对买主交货期改变的反应速度和灵活性•获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）三、建立供应链合作关系的重要意义3）对于双方·改善相互之间的交流·实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·降低投机思想和投机几率·增强矛盾冲突解决能力·规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本·提高资产利用率第2节供应链战略联盟一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型竞争力增值率%低高低高有影响的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴图4-8合作伙伴分类矩阵合作伙伴的类型普通合作伙伴。•行业竞争力较弱，对下游企业现在和未来产品或业务的贡献非常有限。交易商品通常是低值标准化产品，交易关系属于单功能界面，主要通过价格进行选择。竞争性或技术性合作伙伴•行业竞争力较强，但对企业的增值性较弱，缺乏后劲。属于利用型关系。有影响力的合作伙伴•目前的竞争力相对较弱，但增值能力较强，具有良好潜质。提供的产品通常为定制型、非标准化的产品，所以不能靠价格来进行选择。由于这种企业的行业竞争力不太强，所以下游企业应当采取适当的支持性策略。战略合作伙伴•行业中具有较强的竞争力，对下游企业的增值能力强劲。提供的产品附加值高，而且是定制、结构封闭的产品。企业和供应商之间相互依赖，双方形成的是双赢的战略合作关系。企业的选择企业在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。如果是长期合作，要求合作伙伴保持较高的竞争力和增值率，最好选择战略性的合作伙伴。如果是短期合作或者是满足某一短期市场，只要选择普通的合作伙伴，以保证成本最小化。对于中期合作，可以根据竞争力和增值率对供应链增值程度的不同，选择不同类型的合作伙伴。二、供应链战略联盟的框架战略联盟的定义两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源战略联盟的问题为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题•增加产品的价值•改善营销进程•强化营运管理•增加技术上的优势•强化战略性的成长•加强组织的技能•建立财务上的优势战略联盟的可能缺点核心优势的削减这些核心优势不能因为联盟而被削弱如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，或在技术或战略力量上妥协的话，这种就会造成反面后果。与竞争者的关键消除与竞争者的主要差异不能够消除只有关键技术被共享或由于竞争进入壁垒被降低时，这种情况才可能会发生案例•1981年，IBM决定进入个人计算机市场，但当时该公司没有适当的部件来设计和制造个人计算机。•IBM从外部购入大部分个人计算机部件。»微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由微软提供•15个月内，计算机推向市场，而且三年内取代苹果公司成为个人计算机的第一大供应商。截至1985年，IBM的市场份额超过了40%。•然而，当竞争者康柏公司能利用同样的供应商进入市场时，IBM公司战略的弱点很快就暴露得清清楚楚。•到1995年底，IBM的市场份额下降到低于8%，落后于市场领先者康柏公司10个百分点。注：2001年，惠普收购康柏，目前惠普已成为超越IBM的全球最大的电子产品原始厂商。战略联盟类型第三方物流（Third-PartyLogistics，3PL）零售商—供应商伙伴关系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分销商一体化（DistributorIntegration，DI）三、第三方物流将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL）已变得越来越普遍3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元第三方物流定义（1）3PL是通过一家外部公司来完成企业部分或全部的物料管理或产品配送功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproductdistributionfunctions）3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂─他们是真正的战略联盟虽然许多公司早已通过使用外部企业来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种合作关系有两个典型特征：•建立在合同基础上•受雇的公司往往只具有特定的单一功能第三方物流定义（2）现代的3PL往往涉及长期的合作承诺以及多种功能或过程管理（LongTermCommitmentsandMultipleFunctions）•3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到数十亿美元的大公司都有•大部分的3PL公司能够管理供应链的许多环节•第三方物流在大公司中的应用更为普遍。而小公司则较少使用。第三方物流的优点•专注于核心能力（FocusonCoreStrengths）–使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力（如果物流是公司擅长的领域则外购资源就没有意义）•提供技术灵活性（ProvidesTechnologicalFlexibility）–使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足对技术灵活性需求的增长•提供其它的灵活性（ProvidesOtherFlexibility）–3PL也可能对一个公司提供更大的灵活性，例如»Geography：地理位置的灵活性»AdditionalServices：服务的灵活性»ResourceFlexibility：资源的灵活性»WorkforceSize：人力的灵活性第三方物流的缺点控制权的丧失•这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与企业的客户互动•许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提供与每位顾客互动的详细报告假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得比自己差的公司是无意义的，例如：•Wal-Mart建立并管理自己的分销中心•Caterpillar（卡特皮勒）自行营运自己的零件供应作业3PL的问题及要求（1）3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：弄清自己的成本•一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异3PL的顾客导向•3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变自身服务来适应雇主公司的需求息息相关•提供商的可靠性•提供商的灵活性以上诸要点之下才是成本节约问题3PL的问题及要求（2）第三方物流的专业化•3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的自有资产的3PL相对于非自有资产3PL•自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、雄厚的顾客基础、规模经济及适当的系统支持–但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长•非自有资产的公司较有灵活性且能提供定制化服务，并可以自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长–缺点是资源有限且谈判实力较弱3PL实施问题（1）双方要对刚开始的运作投入充足的时间。任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也是最关键的时刻双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三方联盟参与者必须认定对方为伙伴─即没有任何一位成员可以采取一种「交易定价」的心态3PL实施问题（2）有效的沟通信息系统的兼容3PL提供者与他的服务提供者必须尊重雇主提供给他们的数据的保密性必须对特定的绩效评估方式达成共识应讨论关于分包的特定标准应在达成合同前考虑争议仲裁问题协商合同中的免责条款应讨论确保绩效目标达成的方法—如通过物流供应商的定期报告来实现绩效目标四、零售商—供货商伙伴关系零售商与其供货商形成战略联盟在许多行业中十分普遍。（反例—牛鞭效应）当利润逐渐下滑而顾客满意却变得愈来愈重要时，供货商与零售商相互合作来平衡双方的认识就变得特别有意义RSP的类型（1）RSP的类型可视为一个连续体一端是信息共享，零售商帮助供货商更有效率地做计划另一端则是寄售的方式，代表着供货商在零售商卖掉商品之前完全地管理及拥有库存基本的快速响应（QuickResponse，QR）策略供应商从零售商初获得销售点数据，并使用该信息来协调其生产、库存货代与零售商的实际销售情况。零售商依旧准备单个订单，而供应商使用销售点数据来改善预测和计划。RSP的类型（2）持续补货（ContinuousReplenishment，CR）策略•供应商接收销售点数据，并使用该数据按照约定的间隔期来准备货物，以维持库存的特定水平。•在连续补货的一种高级形式中，供应商可以逐渐减少零售商店或配送中心的库存水平，只要达到既定服务水平即可。