第三章 企业战略规划 和市场营

2020/6/191学习目的与要求了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构；明确企业总体战略规划的过程与内容；了解经营单位的战略规划；认识市场营销的管理过程；掌握市场营销组合的内涵及特点。学习重点企业战略与战略规划；企业规划总体战略的步骤规划经营战略；市场营销管理与市场营销组合。2020/6/192企业战略与战略规划规划总体战略规划经营战略规划和实施市场营销管理第三章规划企业战略与市场营销管理2020/6/193第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征1、战略战略一词源于希腊，其含义是“将军指挥军队的艺术”。在中国，战略一词自古有之，其含义是指战争全局的筹划。战略：泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。2020/6/194在市场经济条件下，随着市场范围和商品交换规模的扩大，市场竞争日益激烈，企业管理和经营的地位愈显重要，军事战略思想广泛应用在企业管理中，制定企业战略逐渐成为企业家的重要职责。企业战略得到广泛应用。2、企业战略企业战略：指企业为了实现自己的总任务和目标所制定的全局性的行动纲领。它由战略目标和战略规划组成。战略目标：是企业确定的今后长时期内要完成的影响全局的长远目标。—它是制定战略规划的前提。战略规划：是企业为了实现其战略目标而制定的全面的、长远的发展规划。—它既是企业战略目标的具体化，又是企业战略实现过程的依据，是企业市场营销活动的纲领。2020/6/1953、企业战略的特点1）全局性。它是以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定的。规定的是企业整体行动，所追求的是企业的整体效果。虽然它也包括企业的局部活动，但是这是作为整体行动的有机组成部分在战略中出现的。2）长远性。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来长时期内生存和发展的通盘考虑。3）抗争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的安排。2020/6/1964）纲领性。企业战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。5）可行性。企业在制定企业战略的过程中，必须运用边际收益、现金流量和投资收益率等指标进行分析，以确保企业战略及其方案切实可行，具有可操作性。2020/6/197二、企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略2020/6/1981、总体战略。是企业最高层次的战略。它需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略的任务，主要是回答企业应在哪些领域进行活动。经营范围选择和资源合理配置是其中的重要内容。通常，总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。2、经营战略。是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略。2020/6/1993、职能战略。是企业各个职能部门的短期性战略。职能战略可以使职能部门及其管理人员，更加清楚地认识本部门在实施总体战略、经营战略过程中的任务、责任和要求，有效的运用有关的管理职能，保证企业目标实现。2020/6/1910三、企业战略规划过程企业战略规划过程：是指企业为保持企业目标与变化的环境之间的战略适应而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。2020/6/1911判定问题评估问题的重要性分析问题提出与问题相关的战略发展战略计划和形成行动方案2020/6/1912第二节规划总体战略一、认识和界定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、本企业应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。确定企业使命，必须回答五个基本问题：1、我们的业务是什么？2、我们的消费者是谁？3、我们能为消费者提供什么价值？2020/6/19134、我们未来的业务是什么？5、我们的业务应该是什么？确定企业任务要考虑下列因素：1、企业的历史和文化；2、目前管理机构和股东们的偏好；3、环境因素；4、企业资源；5、企业的竞争优势。2020/6/1914企业使命说明书1．活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．远景。4．发展方向。2020/6/1915二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。2020/6/1916战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。2020/6/1917区分战略经营单位的主要依据：各项业务间是否存在共同的经营主线。共同的经营主线：是指目前的产品、市场与未来的产品市场之间的一种内在联系。需要注意：1、坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向；2、要切实可行而不要包罗万象。2020/6/1918三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。（一）市场增长率－市场占有率矩阵市场增长率：指企业经营单位所在的市场的年增长率。市场占有率：指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。BCG分析模型明星★问号?奶牛瘦狗65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率适当投资/维持扩大投资增加投资/撤回2020/6/1919放弃2020/6/19201）问题类—较高增长率、较低占有率的经营单位。这一类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。企业必须考虑继续增加投入还是维持现状，或减少投入，精简、淘汰。2）明星类—市场增长率和市场占有都很高，需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给企业带来可观的收益。但是，它们是企业未来的“财源”。2020/6/19213）金牛类—低增长率、较高占有率的经营单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些经营单位可以产生较高的收益，支援问题类、明星类、狗类单位。4）狗类—市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位。这一类经营单位也许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。一般来说，市场占有率越高，这个单位的盈利能力越强；另一方面，市场增长率越高，维持其增长及扩大市场占有率所需的资金就越多。2020/6/1922请研讨“市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。课堂思考2020/6/1923案例研讨英特尔芯片中的秘密由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。2020/6/1924一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不像商业圈中的其它产品那样不堪一击。1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察结论：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，2020/6/1925耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？2020/6/1926（二）“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和业务优势两个方面进行评估。只有进入既有吸引力的市场，又有竞争的相对优势，业务才可能成功。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。2020/6/1927GE分析模型2020/6/19281）绿色地带—市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利，对此“要绿灯”，采取增加资源投入和负责扩大的战略；2）黄色地带—市场吸引力和经营单位的竞争能力都是中等水平，对这个地带的经营单位应当“开黄灯”，即采取维持原投入水平和市场占有率的战略；3）红色地带—市场吸引力和经营单位的竞争能力都较弱，因此，企业多是“开红灯”，采用收割或放弃战略。2020/6/1929专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。——可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔2020/6/1930四、规划成长战略设计成长战略的思路：首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。（一）密集性成长战略1、市场渗透—争取竞争者的顾客“倒戈”，吸引新顾客；2、市场开发—寻找新的细分市场，发展新的销售区域；3、产品开发—向市场提供新产品或改进产品，满足现有市场上不同需求。2020/6/1931市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification市场原有新原有新产品密集式成长战略2020/6/1932（二）一体化成长战略1、后向一体化—收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统；2、前向一体化—收购、兼并批发商、零售商，或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务；3、水平一体化—争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。2020/6/1933竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长战略2020/6/1934（三）多角化增长战略1、同心多角化—面对新市场、新顾客，利用原有技术和特长发展新产品，增加产品品种和种类；2、水平多角化—企业针对现有市场和现有顾客，采用不同的技术发展新产品，扩大业务经营范围，这些技术与企业现有能力没有多大关系；3、综合多角化—企业以新业务进入市场，新业务与现有的技术、市场及业务没有联系。2020/6/1935电视机同心多角化增长示意图洗衣机空调电冰箱2020/6/1936第三节规划经营战略一、经营战略的定义经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。2020/6/1937二、经营单位战略规划的过程内部环境分析分析战略条件经营单位任务分析外部环境分析选择竞争战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析选择战略目标2020/6/1938第四节规划和实施市场营销管理一、市场营销管理的一般过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算明确经营目标2020/6/1939案例“芝麻开门”打造品牌新传奇“芝麻开门”品牌在