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招聘及面试技巧InterviewSkills人力资源部赵永凯2011.05人力资源管理系列培训之招聘前的思考招聘流程及前期准备面试评估表的使用面试流程行为描述面试(BD)面试中的提问、聆听技巧案例分析主要内容招聘是为填补某一空缺而从组织的内部及外部吸引、选拔合适的候选人的过程招聘是什么？它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位A是否真正存在空缺的职位？是否符合部门的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？招聘前的思考——你真的需要增加一名员工吗？B你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？C你尝试了各种可以满足人力资源的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）你对要招聘的职位了解吗？•是否可以描述公司的组织结构以及你的部门及成员在其中的位置？•是否可以根据岗位职责来指导下属员工的工作？•是否了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？•是否了解下属员工的个人特点？你对要招聘的职位了解吗？•岗位说明书•该职位的潜在要求招聘流程确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信人事部门/业务部门选拔录用准备/审批及通知入职报到职位分析或职位描述个人要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源方法招聘渠道的分析外部招聘渠道：•校园招聘•报刊杂志媒体•现场招聘会•网络招聘•猎头公司•朋友同事推荐•职业介绍所•其它根据基本要求筛选符合者筛选求职者的简历多样的选拔方法面试心理测试评价中心笔试笔迹学分析学等等智商、情商测试无领导小组讨论面试面试：一种经过精心组织设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种选拔考察活动。结构化面试：相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。面试半结构化面试：面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，即在预先设计好的问题的基础上，面试中考官向应试者又提出一些随机性的问题，是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。半结构化面试越来越得到广泛使用。面试评估范围人力资源部评估范围业务部门评估范围外表谈吐举止学历理解力应聘动机基本技能运用资历经验工作才能发展潜力对应聘职位的认识面试前的准备工作招聘职位及该职位描述的了解应聘人的情况了解面试环境的要求面试人的要求面试气氛的要求注意事项面试安排与准备时间（通知时间、面试时间等）面试顺序求职者的资料、准备的问题公司资料、职位描述表格/文具的准备环境的要求•房间（比较安静独立）•室温、光线•座位（位置、椅子）面试人的要求•仪容仪表•举止大方•谈吐和蔼面试气氛的要求•友善•礼貌注意事项•耐心聆听•保持友善不要挖苦求职者言谈避免涉及－个人尊严－人身攻击－影射不可对面试者许下任何承诺常见的面试谬误第一印象【首因效应】对比效应以偏盖全【晕轮效应】录用压力先入为主推断家庭背景、嗜好和兴趣减低主观的判断注意：不同面试官对同一应聘者的素质有不同的看法直接观察所得（资料/证明）能够有力和直接地表达出她的观点减低主观的判断(尽可能的话）对所有求职者一视同仁资料必须详细而精确经常寻找支持/相反的理据当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法注意：面试官不能完全排除个人的偏见，但可以减低。面试评估表的使用泰普招聘面试评估表通过设定一些评价项目指标来综合考察应聘者。评估表满分100分，各个考察项目按岗位要求赋予相应分数。以10分为例：优秀9~10分；良好7~8分；合格5~6分；一般3~4分；差1~2分评估项目评定项目问题简介权重得分仪容仪表及守时程度穿着打扮是否得体、言谈举止是否得当、是否准时到达10分教育背景及工作经验所学专业、所受培训与岗位符合度，是否有相关经历及吻合程度10分沟通表达能力是否善于沟通、表达是否清晰10分思考判断能力思维是否清晰、逻辑是否有条理10分创造学习能力是否有创新意识、是否善于学习10分评估项目评定项目问题简介权重得分态度与性格工作态度与性格是否适合该岗位10分求职动机动机是否合理、工作关注重点10分专业知识技能与职位要求相关的专业知识技能20分素养品质诚实、负责任、敬业程度等品质10分综合评定综合得分：评语：录用决策：面试流程对求职者表示欢迎简单介绍公司情况和职位责任了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能提供公司有关资料/结束面试欢迎–关系建立阶段•友好的微笑，表示热情•介绍自已及其它面试官•随意交谈令求职者放松•简单解释面试程序•介绍公司及职位责任常见有准备的问题–关系导入注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者原因。留注所学科目与现在事业的关系。注意求职者受雇不同公司间的空白时间询问其以前/现任上司的联系方式澄清所担任的职位——工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因考察关键指标–核心阶段对应聘者的能力、素质、心理特点、求职动机等多方面内容进行考察评价可提一两个比较尖锐或敏感的问题以便深入、彻底地了解应试者的情况。考察核心才能核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。进一步了解–确认阶段提出问题，对一些关键点或有疑问的地方进行确认。面试过程结束-结束阶段了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容给予求职者有关职位招聘的时间表感谢求职者前来面试控制面试过程沉默【多听少说】鼓励转换求职者的说话方法或总结掌握过程主动权排除干扰注意肢体语言面试中的提问种类及技巧•热身问题•行为性问题•理论性问题•引导性问题暖身活动核心才能问题除了开始时的引入阶段外，其它阶段的问题都应该是有效的、开放式的面试中的提问种类及技巧•行为性问题希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。•理论性问题希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。•引导性问题提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？请讲述一下与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？如果是你，你也许会怎样做？假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题行为描述面试（BD)——与过去行为有关的问题与行为有关的回答一定要包括背景、目标、行动以及行动的结果行为描述四要素SSituation情景TTask目标AAction行动RResult结果理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的员工你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的员工销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？留心别人说话利用提问方式获取事实保持开放态度做笔记利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度聆听技巧-面试人员应该聆听技巧-面试人员不应该随意打断求职者话柄情绪化当话题沉闷与复杂时，变得不留心若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容受外在因素影响，分散注意力聆听技巧完整的行为事例事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。不完整的行为事例欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。假行为事例并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。招聘面试中如何进行有效的提问？专家李先生受国内某大型制药企业华中区大区总监张总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理。由于飞机晚点李先生没有和张总做面试前的沟通，急冲冲赶到现场后，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。张总亲自担任主考官，他对第一位位候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？答：我管理人员的能力非常强。2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？答：有很强的团队精神。3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？答：能适应，非常喜欢出差。当第1个候选人回答完以后，李先生马上叫了暂停，因为他意识到张总提出的问题不妥当。案例分析问题：很显然，张总希望通过这3个问题了解应聘者有没有领导能力，有没有团队精神和是否能够承受巨大的工作压力。1.请问李先生为什么觉得张总的提问不妥当？2.请你谈一下在面试中如何有效的设计问题？请你重新设计上述3个问题（注意如何选择开放式问题、封闭式问题、行为式问题、情景式问题的合理应用）案例分析案例点评：事实上，张总问的是三个本应该设计成开放式的问题，但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，因此候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。案例分析上述3个问题可以这样来问：1、领导能力方面：A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）2、团队协作能力方面：A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？3、能不能经常出差：A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？案例分析招聘的后续工作综合评定，判断是否合适【评分】与证明人联系【背景调查】薪酬谈判录用通知，培训，试用期等Thankyou!