大型国有企业集团管控讲座教案

华彩咨询2007版权所有1集团管控白万纲大型国有企业集团管控讲座教案华彩咨询2007版权所有2集团管控华彩咨询集团执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。一九九六年起，白老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出“母子公司管理”、“四层级战略”、“组织智商”、“成长管理”等管理方案。到目前为止，白老师已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务，其中60%以上为旗下拥有上市公司的集团企业。目前已出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。关于白万纲华彩咨询2007版权所有3集团管控我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团国有中集集团一拖集团中国铝业奇瑞汽车维柴集团四川长虹集团青岛啤酒浙江杭汽轮集团中石化江钻股份民营重庆力帆集团湘火炬集团厦门银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团浙江万马集团浙江星星集团浙江中捷集团浙江舜宇光电集团浙江杭挂集团建筑-房产集团国有中国水电建设集团上海建工集团北京建工集团河北建设深圳华侨城北京华融投资北京首开集团民营中国广厦控股浙江中天建设浙江南都集团华远地产金地集团绿地集团浙江莱茵达集团浙江华庭集团江苏太平洋建设集团化工-医药集团国有中化集团仪征化纤烟台万华金环化纤中国国药集团双鹤药业北京同仁堂北京医药集团北京金象药业民营扬子江药业集团东盛集团潜江药业上海健特生物浙江海正药业浙江华海药业马应龙药业厦门翔鹭化纤江苏飞翔化工荣盛化纤重工-综合性集团国有中国石油集团宝钢集团中粮集团中国电力投资集团中冶集团五矿集团招商局集团东风汽车集团首创集团民营上海紫江集团江苏沙钢集团江苏申达控股浙江华立集团浙江盾安集团浙江升华控股山东力诺集团龙盛控股天保控股奥克斯集团服务-金融性集团国有中国移动集团中国外运集团中国国航集团中国国旅集团中国邮政集团首都机场集团上海文广集团广州地铁中国工商银行长城资产管理公司中国人寿保险集团招商银行民营永达汽车集团开元旅业永乐家电宏图三胞集团浙江商源控股华隽创投联业投资华彩咨询2007版权所有4集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有5集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有6集团管控关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂华彩咨询2007版权所有7集团管控从形成的动力上，典型形态有以下几种1，中央或部辖直属大型企业2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业华彩咨询2007版权所有8集团管控四种基本的集团管控显性集团管控－集团总部对子公司的管控隐性集团管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控超边界集团管控－供应链主对成员管控泛化集团管控－联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！华彩咨询2007版权所有9集团管控母公司带来的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用母公司的管理损耗华彩咨询2007版权所有10集团管控真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建华彩咨询2007版权所有11集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有12集团管控管控就是控制+管理----基于控制的管理•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制华彩咨询2007版权所有13集团管控管控框架内控监督信息流动与沟通偏差分析风险评估交易授权组织结构与责权分派体系企业文化治理结构程序与稽核控制控制框架独立稽核内部审计管控框架职能与业务管控职能管控预算,流程,信息管控业务管控华彩咨询2007版权所有14集团管控各种企业里的声音1，子公司的独立法人说2，上市子公司的投资份额话语权说3，一抓就死说4，股权激励制约一放就乱说华彩咨询2007版权所有15集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有16集团管控集团总部普遍的错误在于1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同华彩咨询2007版权所有17集团管控集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱华彩咨询2007版权所有18集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有19集团管控利润从何而来产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控华彩咨询2007版权所有20集团管控单体公司与集团公司的利润模式不同市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润华彩咨询2007版权所有21集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有22集团管控职能与业务管控战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控预算管控华彩咨询2007版权所有23集团管控集团管控的核心解决方案治理管理控制分层决策分条线管理分板块管理••产权与决策管理•治理结构•多层次委托•治理的运行与优化•职能与业务管控•流程控制•授权体系•决策程序•财务内部控制•审计与稽核决策体系来应对复杂动态运作来应对复杂预设结构来应对复杂华彩咨询2007版权所有24集团管控管理体系的实际运作控制管理治理集团管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制决策管理业绩管理职能/业务管理治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行华彩咨询2007版权所有25集团管控世界投资神话－巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理简单的理念，保守的行为背后的控制思想华彩咨询2007版权所有26集团管控华人翘楚－－李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内华彩咨询2007版权所有27集团管控长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实子集团业务单元•远景目标•长期/财务目标•事业部业务组合•资源配置•大型发展机遇•业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港－洋山港－天津港华彩咨询2007版权所有28集团管控集团管控的疑问1.母公司为什么要进行管控2.什么是管控？3.集团管控的症结何在？4.管控要解决什么样的问题？5.管控什么？6.总部要怎么变革7.怎么管控?8.管控的障碍何在?9.管控如何模式化？10.如何建设管控能力？华彩咨询2007版权所有29集团管控一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）投融资中心产业监控中心服务支持中心组织行业研究，制定战略规划，